本文作者：NILAY PATEL ；编译：Cointime Freya
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Wordle、The Athletic和NYT Cooking能否将《纽约时报》的捆绑销售带到全美？
Meredith Kopit Levien是《纽约时报》的首席执行官，《纽约时报》可以说是世界上最著名的新闻机构，当然也是美国最复杂的公司之一。
《纽约时报》至今已有172年的历史，直到最近才发展为互联网上的一股力量。但在2014年和2015年，人们认为《纽约时报》注定要失败了——它将被BuzzFeed、Vice和Vox取代。然而，该公司经历了一次激进的、甚至是痛苦的公开转型，成为了更接近Netflix或Spotify的公司——一个在产品和工程方面投入巨资的订阅业务。
Meredith引领了很多这样的变革，尤其是她带头将《纽约时报》的订阅变成了不仅仅是为新闻付费——《纽约时报》的烹饪和游戏也是热门应用程序。去年，她还收购了Wordle，这是一个小小的成功。
我们谈到了这种结构，谈到了在这个国家基本上被政治一分为二（其中一半根本不关心《纽约时报》）时，Meredith打算如何通过所有这些产品吸引更多的受众。我们也谈到了平台和增长。就像所有媒体机构一样，《纽约时报》与谷歌有着复杂的关系，所以我们也谈到了这一点。
N：Meredith Kopit Levien是《纽约时报》的首席执行官。欢迎来到Decoder。
一家已经有100年历史的公司，其内部有很多戏剧性的故事，所以这些节目是为我们准备好的。我们只需要去找它。《纽约时报》的历史更悠久；它有172年的历史，是美国、甚至是世界上最著名的新闻机构之一。在《纽约时报》的故事中，你是一位新任首席执行官。请向我们分享你是如何成为首席执行官的，以及加入这个跨时代的公司是怎样的感觉。
M：我是在10年前，也就是2013年加入《纽约时报》并担任广告部主管，当时所有人都在“媒体”一词前面加上“遗产”这个词，并暗示着一种负面的东西。我曾经就在想，“遗产是一个多么好的词汇。每个人都希望得到遗产。难道一家公司不应该想要一份遗产吗？”我喜欢人们说，“这是一家传统媒体公司”，因为这听起来更专业。“遗产”是一个很棒的词汇。
能留下一份遗产真是太好了。《纽约时报》留下的遗产是全球范围内最高质量的新闻报道，而且它正在继续提高各种主题和形式的标准，以及可以吸引的受众人数。
首先要说的是，这就是我来到《纽约时报》的原因，因为我热爱《纽约时报》的使命。这就是为什么我在近十年后仍然在这里。在我担任首席执行官的过程中，我在《纽约时报》的商业方面做了越来越多的业务，以支持这一令人难以置信的使命，即大规模地为世界带来理解和真相。并看到有一个可持续的模式可以继续这样做，这可能是一项伟大的事业。
N：所以你是在2013年从福布斯跳槽加入《纽约时报》的，当时的福布斯也经历了大规模的数字化重启。他们建立了贡献者网络，并以一种不同的方式吸引受众规模。从那时起，在过去的10年里，你一直担任首席营收官、首席运营官，然后在2020年成为首席执行官。
我们这个节目的一个论点是，公司的结构会告诉你很多关于公司本身的信息，而公司的首席执行官真正要做的工作就是调整组织结构图，以获得他们最后想要的目标。《纽约时报》是一家非常奇怪的公司，它是一家上市公司，而且有一个家族拥有大部分股份。您是首席执行官，有一个非常宝贵的新闻编辑室，那么现在的公司结构是怎样的？
M：这是一个非常有趣的问题。您用“奇怪”一词来形容我们的结构，但我也许更倾向用“独特”和“个性化”这两个词来概括结果。我会给它一些积极的判断。
N：我喜欢这两个形容词。从传统转为“遗产”，从“奇怪”转为“独特”，这很有趣。
M：是的，关于公司结构，我会给你两个层次的结构。我可以自豪地说，《纽约时报》有5,800名员工，新闻编辑室里大概有几千人负责核心报道，但他们不是为我工作，他们是为执行编辑工作。而执行编辑是为主席和出版商工作，我也为主席和出版商工作。这种结构已经存在了很长很长一段时间，它的存在是为了保护新闻业的质量和独立性。
我经常说，我认为有一个关于《纽约时报》及其数字化转型的故事没有被充分讲述，它目前有能力建立一个规模更大、越来越成功的业务。这种结构是我们能够继续投资新闻业，以及继续投资新闻编辑室的框架的一部分，即使在许多其他媒体公司都没有这样做的非常黑暗的时期也是如此。这是一个对我们的服务非常有利的结构，我预测它将在很长一段时间内保持这种状态。
作为一家首先致力于产品质量、独立性、耐用性和卓越性的公司的首席执行官，我感到很荣幸。这是每位首席执行官最终必须做的事情，而我任职的公司也对此提供了额外的支持。
N：所以公司共有5,800名员工，那么新闻编辑室有多少名员工？
M：在我们称之为新闻和观点新闻的新闻编辑室，也就是负责核心报道的部门，大约有几千名员工。除此之外，我们在大概13-14个月前收购了The Athletic，它拥有近500名体育记者，负责报道美国和欧洲的主要球队和联赛。我们还有一个游戏应用程序，所以我们还有一部分游戏制作人。他们不是记者。
N：游戏团队是在新闻编辑室的结构中吗？
M：游戏团队不属于新闻编辑室。The Athletic与新闻编辑室是分开的。在Wirecutter，我们有一大批非常了不起的同事在做产品评论的编辑工作，我们认为我们比其他任何人都做得更好，我们对此感到非常兴奋。还有很多人在为我们的烹饪应用程序制作食谱，并撰写关于美食的文章。
N：是的，这才是我真正感兴趣的部分。在这部分结构中，有一个新闻编辑室——你可以称之为传统结构，这一点每个人都能理解，然后是执行编辑。新闻编辑室确实受到了保护。公司还有几千名其他员工，他们分布在 Wirecutter、The Athletic、游戏和填字游戏等领域。还有另一部分结构，如销售、产品以及所有其他东西，对吗？
M：是的，还有一部分的业务人员包括在内。
N：这些结构是怎样组织的，你有改变过吗？
M：首先要说明的是，我们是一家上市公司，并且是一家受控的上市公司，因此，我们实际上分两个部分进行报道——纽约时报集团，即除了The Athletic 之外的所有部门。然后我们会单独报道The Athletic。The Athletic是一个独立的实体，但很明显，它与总结构紧密相连，它是我们捆绑服务的一部分。但是The Athletic是独立的。Wirecutter是作为一个单独的部门独立运作进行报道的。但它有不同的商业模式。它在很大程度上是一个附属业务。
然后，我们有另外三个业务方面的小组。
首先是一个相当大的跨职能的数字产品开发组织，它是由工程师组成的，他们从事软件工作，受众通过这些软件查阅浏览我们的新闻、食谱、游戏以及产品评论等等。这是一个相当大规模的团队，我们称之为X-Fun。这是一个跨职能的数字产品开发组织。
其次是一个营销组织。在过去的六年中，《纽约时报》已经开始更加重视品牌作为增长的推动力，因此我们有一个相当庞大的营销组织，来帮助受众了解品牌在人们生活中的位置及其意义 .
最后是一个广告组织。我们对我们所建立的广告业务感到非常自豪。从中长期来看，我们希望这项业务能以数字方式成为公司的增长动力。这是一个大概350-400人的广告团队，是一个全栈团队。每个人都在说销售，我总是说这些人中有四分之一是销售，或者是三分之一，但我们有许多制作人和有创造力的员工。我们有一个世界级的创意工作室，这是我们广告组织的一部分。然后，我们还有企业职能部门，这些职能是从业务方面考虑的，支持整个组织的财务、人力资源、法律、通讯等等。
在我担任首席执行官之前，我做了三年多的首席运营官，我当时的工作实际上是让公司的数字中心以最有效的方式运作。回到你说的“传统”这个词，这是关于将一家传统公司的结构从这些竖井中剥离出来的结构，拥有一个营销团队、一个工程团队、一个产品团队以及一个订阅销售团队。大约五六年前，我和我周围的领导团队所做的最多的工作就是，“我们如何真正改变这个组织，以适应我们现在的业务，这是一个快速增长的、通过巨大的产品开发增长引擎直接面向消费者的数字业务。”
《纽约时报》订阅量的大部分增长来自登录我们网站，并作为客户经历参与过程的用户。这就是他们中大多数人注册的方式。还是大约五六年前，我们对公司的数字中心进行了相当彻底的重组，使其更像飞速发展的科技世界那样运作，这是由很多学科组成的跨职能团队，他们共同努力实现目标，而不是自上而下的计划组织。
N：这种模式看起来像很多直接面向消费者的公司。你去谷歌、Facebook或Twitter等平台上获取客户，然后他们会登录《纽约时报》。也许他们第一次就通过了付费墙。
M：这在我所谈论的区域。平均每周有5,000万到1亿人访问《纽约时报》。 我们有960万订阅者，所以很多人都是潜在订阅者。
就你的观点而言，他们也许是通过谷歌搜索、社交媒体平台或朋友向他们发送的关于事件的电子邮件或WhatsApp消息，或任何其他方式登录的。旦他们登录，最有可能让他们订阅的是我们的能力，通过软件和新闻的结合，让他们参与他们可能感兴趣的下一件事情——或者只是让他们了解他们可以获得什么。
N：当你早上醒来时，你会查看哪些指标来判断这是否有效？订阅听起来像是一个开始。在这个过程中，你还会追踪其他的指标吗？
M：对地方来说，最重要的一件事就是，在每周平均登录的5,000万到1亿人中，我们能让多少人重复参与。对于订阅者和潜在的订阅者来说都是如此。
最近，我们的重点是，假设你去谷歌搜索并输入“Wordle”，然后登录我们的Wordle页面。 如果你玩Wordle，我们可以让你玩下一款游戏吗？也许是拼字比赛。你玩了它，然后你意识到，“哦，这是一个订阅者产品。” 我们可以强迫你订阅吗？
也许在你玩Wordle的时候，你会在页面上看到一个关于本周银行业发生的惊人的事件，然后你会去阅读。我们的很多工作都是让你为一件事进来，然后向你展示其他新闻，以及我们在核心新闻报道中所做的事情的巨大价值，这远远超出了新闻、食谱、购物建议、游戏和体育新闻。我们怎样才能让你知道还有其他的有价值内容呢？我们如何让你有兴趣留下来做更多的事情，或者重复回来做更多的事情？如果要我说企业业务方面最重要的工作是什么，就是这类工作。
N：这很不一样。你所描述的《纽约时报》本身就是一个平台。
M：这是一个目的地。这是一个很多人都会来的目的地，我们必须以一种真正有目的的方式利用他们在目的地的体验，使其真正吸引他们停留更长时间，并最终付费，然后随着时间的推移支付更多，因为他们从中获得更多的价值。
N：你如何看待你们与第一阶传播平台的关系？比如谷歌、Facebook、YouTube以及所有这类平台。也许对于文字新闻来说，最后一个伟大的传播平台是谷歌，但谷歌正在经历一些混乱和自身的身份危机。你是否认为这是一个你必须解决的挑战，或者我们仍然要优化谷歌，看看接下来会发生什么？
M：我想我的第一个答案是，在过去半年多的时间里，我们一直主张《纽约时报》必须是一个目的地，一个人们直接前往、点名要它、并选择与之建立直接关系的地方。这就像订阅优先一样，一直是我们业务的一个非常重要的原则。
我们也敏锐地意识到，我们在一个生态系统中生活和运作，在您看来，这个生态系统是非常动态的，而且往往是由于完全不受我们控制的事情造成的。我们的很多工作都是关于，一旦你从谷歌、Facebook、Twitter或任何其他地方进入那里……
N：是的，但你考虑过SEO吗？
M：这也是我们最近经常谈到的问题，即在生态系统中有三件事情正在发生。第一，我们已经感觉到，各平台普遍指向新闻的程度在降低。当Facebook关闭新闻标签时，他们公开表示说，“我们将减少新闻的流量。”我想说的是，这在很大程度上是对新闻或特定类型新闻的不重视。
第二，我认为我们真正感受到一股真正的力量，那就是广泛的平台生态系统更多地指向视频。我想说的是，《纽约时报》不是一家线性电视公司，因为视频不是我们赖以生存的媒介。《纽约时报》的报道本身是多媒体，它在这方面是成功的。我认为我们在向人们展示东西方面做得非常好。我们在视觉新闻方面投入了大量精力。我们还在音频新闻方面投入了大量精力。事实上，我们确实感觉到生态系统目前更倾向于视频。不论SEO还是视频，当然是我们在考虑的事情。
N：我经历过雅虎消失的过程；我经历过Facebook消失的过程；我经历过Snapchat消失的非常奇怪的时刻。我觉得，如果我们不设想一下谷歌消失会是什么样子，那我们就犯了一个错误。我不认为它明天就会消失，但我确实担心，我所接触过的每个媒体高管都深深地意识到，谷歌在多大程度上推动了漏斗的顶端，整个互联网的架构是围绕着谷歌的愿望和需求组织的，而人们对这种关键的依赖关系而不是一种良性关系的自我意识是多么薄弱。
N:我经历了雅虎的衰落;我经历过Facebook的消失;Snapchat消失后，我经历了一个非常奇怪的时刻。我觉得如果我们没有设想如果谷歌消失会是什么样子，我们就犯了一个错误。我不认为它明天就会消失，但我确实担心，我交谈过的每一位媒体高管都深刻地意识到谷歌在多大程度上推动了漏斗的顶部，互联网的整个架构是围绕谷歌的需求和需求组织的，而对这种严重依赖而不是良性关系的自我意识是多么少。
N：我经历过雅虎的倒闭以及Facebook的消失，我觉得如果我们不设想如果谷歌消失会是什么样子，我们就会犯错误。
M：我同意谷歌在生态系统中扮演着非常重要的角色这一前提，但我也想回顾一下我之前发表的评论。大概有六七年的时间，我们一直执着地专注于让更多的人说出我们的名字，并来到我们的目的地。
N：所以你是在套期保值吗？
M：我不知道我是否会称之为套期保值。我想说的是，我们对新闻有一个非常原则性的观点，但在新闻以外的所有领域，如游戏、购物、建议、食谱、体育新闻等等也是如此。新闻行业是一种关系业务。你应该与一个你信任的供应商建立直接关系，你相信他将会充分利用你有限的时间。
互联网给我们带来了很多东西，但也越来越难找到有价值的东西。我们执着于确保人们充分理解《纽约时报》上的新闻报道、食谱和购物建议有多棒。我们是营销人员，我们在外面的世界；我们制作电视广告。我们一直在努力帮助人们了解《纽约时报》所做的事情的广度和质量，因此，无论生态系统如何变化，我们都会做好准备。
N：我们将在我们的节目中做一个超级剪辑，让首席执行官告诉观众下载他们的应用程序。
我想谈一谈产品方面的问题。当我与科技公司的首席执行官交谈时，他们都在关注产品、产品的利润率、产品可能实现的下一组功能，特别是平台的转变。现在有很多关于人工智能可能是一种平台转移的讨论，或者也许元宇宙是一种平台转移。
从所有这些谈话中得出的一个主题是，一旦你开始投资于软件，成本就会开始膨胀。因为软件投资是指数级的。
M：《纽约时报》最大的一笔投资是在新闻方面。我们会崛起，也会衰落。我们将凭借新闻报道的质量、独立性和广度而崛起，如果在任何时候受到重大损害，我们就会衰落。
让我们回到之前的对话，《纽约时报》能够走到今天，要归功于控制结构。我们一直在投资新闻业，即使是在非常黑暗的时期。我们还将继续投资于新闻业。我在这里工作快十年了，最令我自豪的就是如今的新闻编辑部。即使撇开The Athletic、食谱、购物建议和游戏不谈，如今的新闻编辑室里还有在第一线报道世界的人，遍布世界各地，报道的形式比以前要更加丰富。如今的业务量比我刚加入时要大得多，这是《纽约时报》最多资金流向的地方。
在软件投资方面，这一直是一个巨大的焦点领域。我们已经说了六年，我们将投资于新闻，我们将投资于数字产品开发，帮助人们发现和体验新闻业以及我们所做的其他事情。我们将投资于市场营销，让人们了解《纽约时报》的与众不同之处，为什么值得为之付费，并与他们相关。
正在发生变化的是，我们多年来一直在投资新闻与数字产品开发的领域。由于我们的绝大多数用户并不是通过付费营销而来的，而是通过将新闻和软件的结合的引擎。该引擎使人们发现和体验它。随着情况的好转，你可以减少在营销方面的投资。这可能是我们偏离科技公司的地方。我们是一家新闻公司。我们的新闻必须与众不同。它必须有很大的广度。我们必须在形式上不断创新。
M：The Athletic是全球新闻领域的一个卓越品牌，我们关于其发展的主要想法是，在体育新闻领域打造一个真正强大的目的地和报道引擎。这是一个伟大的想法。将The Athletic与《纽约时报》联系起来。
N：当然，但就其具体内容而言，有从《纽约时报》到The Athletic的链接。你现在描述的是技术与新闻的结合。The Athletic现在没有这个功能，对吗？它开始于一个不同的平台。
它的新闻性更强、产品较少。你曾计划 将《纽约时报》的产品组合注入The Athletic以增加其订阅用户的保留率和增长，并最终提高盈利能力吗？
M：宽泛的答案是，我们相信很多数字产品的开发策略和广告策略，也就是真正的数字产品开发，将在The Athletic发挥作用。我们相信，我们可以创造一个真正强大的需求引擎。
N：你已经谈了很多关于资金与进入新闻编辑室的第一笔资金的问题。我知道你现在正和新闻编辑部进行工会斗争，他们听到你说第一笔资金将流入新闻编辑部，他们说，“我们想要的是更高的底薪。”为什么这是一个障碍？为什么这还没有发生？如果第一笔资金确实直接流入了新闻编辑室？
M：纽约时报》想成为这样的地方。我认为，我们成功的一个重要因素是，我们能够成为并且能够继续成为世界上最优秀的记者，来做他们职业生涯中最好的工作的地方。他们来这里是因为他们觉得薪酬合理，并且在工作中得到了支持，他们觉得我们提供的所有东西都能让你在职业生涯中达到最佳状态。这就是我们的目标。
N：让我问你一个关于Decoder的问题。这是一个经典问题。你改变了《纽约时报》的战略，你谈到了改变其文化与结构，你收购the Athletic，还有Wirecutter交易。你通常是如何做决定的？你的框架是什么？
M：我想说的是，我们已经改变了《纽约时报》的战略。我想把它固定在我们在战略旅程中的位置上，然后我会谈谈我们是如何做出决定来实现这一目标的。2013年但我进入公司时，我们已经挺过了生存危机，但还不清楚我们是否有一条发展道路。人们确实担心《纽约时报》的未来不会像它传奇的过去那样光明。
我们已经过了人们思考“《纽约时报》会消失吗？”的阶段。但是，我们能否继续像过去一样雄心勃勃地为越来越多的人群从事新闻工作呢？
这就涉及到你提出的关于我们如何做决定的问题。2015年，包括我在内的一小群来自新闻和商业领域的人每周五聚在一起，这样的状态持续了整个夏天。这是《纽约时报》的一个最重要的阶段。经过大量的辩论，解决了一些真正的重大问题，这些问题将决定或威胁到企业的增长潜力。
首先，很显然，我们必须成为一家数字优先的公司。
其次，我们决定首先转向订阅业务，这在商业上可能是《纽约时报》为自己做的最重要的事情。这意味着你不能仅仅因为广告商需要就为他们做东西，你所做一切都是因为它有利于使命、有利于消费者，并且最终会带来良好的广告业务。
最后，就是我们是一个目的地。我们必须让人们与我们建立直接的关系。另一件事是，我们必须对更多的人来说是每天必不可少的内容渠道，我们必须成为一个必不可少的日常习惯。
所有这些都被纳入了我们在2015年发布的一份名为“我们的前进道路”的报告中。这是一篇长篇报道，其整体思路是一个上面写着：“纽约时报让新闻业物有所值。”的商业计划。这就是公司的战略：首先是通过直接向消费者订阅。最终，我们的新闻必须具有如此高的质量，即使在免费和低廉替代品的冲击背景下，人们也会为此付费。
我们提出了一系列的目标。2015年，我们曾表示在2020年之前，我们的数字业务收入将翻一番，我们比预期提前一年实现了这一目标。在这个过程中，我们说，“我们要提前达到目标。我们必须提出另一个目标。”我们说，“到2025年，订阅人数将达到1,000万。”我们也提前完成了目标，尤其是因为我们收购了The Athletic。我们相信，如果没有The Athletic，我们也会很早达到这个目标。
因此，2022年，我们开启了“让新闻物有所值”的新篇章，我将其描述为从我们业务中的防守转向进攻。如果你问《纽约时报》在人们生活中最雄心勃勃的建设是什么，我们会说我们的目标是成为英语世界中每个想要了解世界并深入参与这个世界的好奇人士的必备订阅。
N：好的，我之所以一直提到谷歌，是因为我认为这是练习的一部分。在困难时期，从现在开始，谷歌没有流量。整个事情看起来不一样了；人工智能只是在机器人互联网上互相交谈，也许我们都只是闲逛。
M：也许你是对的，但我想说的是，我们拥有的是一个专门为抵御我们无法控制的疯狂动态生态系统而制定的战略。我们的工作是让更多、更多的人与我们建立直接关系。
N：我现在想谈一谈捆绑销售。关于捆绑销售，关键部分是游戏。以及The Athletic，我想谈谈把体育作为一个独特的类别来讨论。
同样地，这些事情不是硬性新闻。《纽约时报》的新闻报道被50%的人诋毁。你的竞争对手克斯新闻，会利用你的主页制造丑闻。这就是《纽约时报》所代表的。50%的美国人都觉得，“这是邪恶的自由主义主流媒体”。也许你永远不会让他们付钱，除非你有一个非常好的填字游戏，除非这里有最好的食谱，或者除非，有体育。这就是The Athletic不在新闻编辑室的原因吗？你让它保持它的绝缘性，这样你就可以去获取那些可能会把它与《纽约时报》的品牌联系起来的客户？
M：The Athletic不在《纽约时报》新闻编辑室的原因是，我们是一家大型体育新闻企业的新所有者。我们收购了一家非常棒的企业，我们打算把它做得更大、更突出。我对我们在The Athletic上所做的努力的描述是：“全球新闻领域的卓越品牌，努力成为美国和欧洲足球的大球队以及联赛的热情球迷喜爱的体育新闻领域的卓越品牌。”
N：建立会员链接或让人们知道他们赚了多少钱——所有这些都是这种业务的一部分，我们也在努力解决这些问题，我们已经建立了一堆防火墙。如果我是拥有172年历史的《纽约时报》新闻编辑部的负责人，我会说:“我不希望这些东西出现在这里。这不是我们所做的工作。”
M：所有这些事情都是贯穿始终的，尤其是《纽约时报》、The Athletic以及Wirecutter——游戏和烹饪，从质量的角度来看，是权威、信任、值得信赖、独立，只是工作的卓越和质量，一切都必须如此。我想说，是的，Wirecutter是一个不同的商业模式。我们为人们提供购物建议，如果他们点击链接并购买我们推荐的东西，我们就能获得利润。但这些评论是彻底独立的。The Athletic的记者完全独立于我们的商业利益运作。所以我想说，这是一个贯穿一切的线索。
N：尤其是The Athletic，你想让该品牌远离《纽约时报》，是因为体育比关于总统的新闻更有市场前景吗？
M：我会以不同的方式阐述这个想法。我们希望《纽约时报》作为一个整体——我们所做的一切，新闻、体育，所有这些，都是为每个好奇的人服务的。你已经做了关于政治的断言，我要告诉你的是，《纽约时报》最神圣不可侵犯的价值观就是工作的独立性。 我们的新闻报道、体育和其他一切都是如此。我刚刚在产品评论中向你描述了这一点，独立是这个地方最神圣不可侵犯的价值。
我们计划扩大受众范围吗？当然是。我们只有不到1,000万的订阅者。们的下一个里程碑目标是1,500万。我们当然不希望它会成为终点。
我们在体育领域取得了进展——《纽约时报》一直都在报道体育，但以更日常的方式为热情的球迷提供报道。我们的想法是吸引更多的观众。关于你前面问到的关于我们如何思考的事情。在我们的新闻报道中，我们是使命至上。我们的工作是在报道中寻求真相，帮助人们了解世界。我们相信，我们做得越好，就越能找到更多的受众。
我想告诉大家的是，在Covid-19的高峰期，也就是2020年4月或5月，每两个成年美国人中就有一个人浏览了《纽约时报》。因此，我只想反驳那种认为我们只为特定...
我要告诉你的是，在新冠肺炎的高峰期，也就是2020年4月或5月，每两个美国成年人中就有一个会来看《纽约时报》。
M：问题是，谁用了Covid-19病例追踪器？无论如何，这对每个人来说都是有价值的。我们相信，对于每个好奇的人来说，《纽约时报》都有机会变得有价值和有意义。基本订阅策略的一部分是对更多人有更大的意义——以更多的方式与更广泛的受众更相关。
N：在节目中出现过的其他大型科技公司也有类似的策略。你的观点听起来更像是一家科技公司的首席执行官，而不是媒体公司的首席执行官。也许这是因为结构的原因，如果我和(执行主编)Joe Kahn 交谈，也许我们会有更多关于媒体商业对话。
M：我有幸成为一家新闻公司的首席执行官。我们是一家以科技为主导的新闻公司，因此我们拥有出色的数字产品开发、工程和数据人才。这就是我们如何让更多的人参与到工作中来的方法。报道的质量和我们制作的其他类型的内容，再加上帮助人们大规模发现和体验它的软件。毫无疑问，我们是一家新闻公司。
N：在这次谈话开始时，我们谈到了《纽约时报》的结构如何保护新闻编辑部不受商业利益的影响。现在你有了另一个新闻编辑室，实际上你有了第三个附属新闻编辑室。它们在那个层面上是否没有联系。
M：它做产品评论。商业模式是联盟，他们做产品评论。
N：你有很多正在做的事情，每当我问你其中的权衡取舍时，你总是首先让新闻编辑部的员工放心。当你看到《纽约时报》为消费者捆绑所做的一系列事情，以及你从提供游戏、烹饪和所有这些东西的人那里要求的资金，你认为你的下一个客户在哪里？这就是我想要的结尾。你将在哪里找到下一个客户，而不是把人们回收到一个越来越昂贵的捆绑产品中？
Netflix、Spotify和所有其他以某种方式提供内容的订阅业务都在说：“好吧，我们已经没有国家可以推出了。我们找不到客户了。我们将重新专注于产品，从现有客户那里获取更多价值。”我只是想知道，你在哪里找到下一个客户？
M：我认为世界上受教育的人只会越来越多，人们有更多的机会接触互联网，对高质量信息的渴望也会越来越强烈。我已经用多种不同的方式告诉过你，这个地方的主要想法仍然是最高质量的新闻，跨越不断扩大的主题和格式，尽可能广泛地提供新闻。我认为这方面的需求只会不断增长。世界只会需要了解自己，尽管它很复杂。
N：需求只会越来越大，但你的竞争对手却并非如此。纵观整个行业，《华盛顿邮报》，这家由亿万富翁所掌权的报纸，应该是一个强劲的竞争对手，目前正在进行裁员，流量也在缩减。其他所有的数字媒体公司也是如此。我所就职的Vox Media进行了裁员。Buzzfeed也进行了裁员。NewsCorp也进行了裁员，这在该公司的历史上是非同寻常的。如果需求在增长，为什么只有《纽约时报》能够满足它？
M：正如我之前所说。我们在打一场持久战。我不是在谈论下一个季度，甚至不是我们目前所处的时期。我喜欢在《纽约时报》工作的原因之一，是因为我喜欢这份工作，是因为我们正在进行一场非常非常漫长的比赛。
我想说的是，我认为，我们或是《华盛顿邮报》，亦或《华尔街日报》等每个擅长这方面的企业，都对高质量、独立的新闻报道有着执着的需求。在从这里开始展开的漫长历史中，人们对它的需求只会增加，而不会减少。这是我想告诉大家的更广泛的观点。
我们自己的成长道路可能不是线性的。我们对1,500万订阅用户的发展轨迹充满信心，但就你的观点而言，生态系统中还有很多事情要做。所以我们可以很快断言，增长路径可能不是线性的，但从现在开始，我们相信对高质量新闻的需求只会越来越大。我们相信受众对我们所做的其他事情的需求，比如游戏、食谱、购物建议，以及真正高质量的体育新闻。我们正在打造领先的产品，这只会帮助我们让更多的人在合适的时机关注新闻。
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