本文作者：Praveen Seshadri  编译：Cointime Candice

“小丑对小偷说，一定有办法离开这里的。

这里太混乱了，我无法得到解脱。”

<All Along the Watchtower>，——Bob Dylan

我是在疫情之前加入谷歌的，当时我共同创办的公司AppSheet被谷歌云收购。收购团队和高管们欢迎我们，对我们也很好。我们怀着极大的热情和承诺加入，将AppSheet整合到谷歌并使其取得成功。然而，在我的三年强制保留期到期之际，了解到一家曾经伟大的公司是如何慢慢停止运作的，我离开了谷歌。

谷歌有175000多名有能力且薪酬优厚的员工，但他们每季度、每年工作却做得越来越少。就像老鼠一样，它们被困在审批、发布流程、法律审查、绩效审查、高管审查、文件、会议、错误报告、分类、OKR、H1计划后的H2计划、全员峰会和不可避免的重复上演的迷宫中。就好比老鼠经常被喂食“奶酪”（晋升、奖金、高级食物、更高级的福利），尽管许多人希望从工作中体验到个人的满足感和影响，但这个系统训练他们平息这些不恰当的欲望，并了解“谷歌”的真正含义——只是不要惊涛骇浪。正如Deepak Malhotra在他出色的商业寓言中所言，在某个时刻，问题不再是老鼠在迷宫中。问题是“迷宫在老鼠身上”。

在来自OpenAI+微软的压力下，这对谷歌来说是一个脆弱的时刻。大多数人将这一挑战视为技术轴心，尽管现在有人怀疑这可能是某种更深层次的弊病的症状。最近的裁员在公司内部引起了焦虑，许多员工认为这是管理层的失败，或是向激进投资者屈服。在某种程度上，这反映了管理层和员工普遍缺乏自我意识。谷歌的根本问题是沿着文化轴线，其他一切都反映了这一点。当然，我不是唯一一个观察到这些问题的人（可见Waze创始人、前谷歌员工Noam Bardin的帖子）。

在我看来，谷歌有四个核心文化问题。它们都是一种叫做“广告”的印钞机的自然后果，这种机器每年都在无情地增长，掩盖了所有其他的罪恶。

（1） 没有使命，（2）没有紧迫感，（3）妄想例外，（4）管理不当。

不幸的是，这并不是我第一次看到一个占主导地位的帝国逐渐衰败的经历。我在另一家伟大的公司（微软）度过了十多年（1999-2001年），因为它慢慢退化并迷失了方向而离开。然而，谷歌有一些微软在试图恢复时所没有的优势——它不是一个自我和藩篱的文化，它拥有环境价值观的自省并且公司所宣称的核心价值观是坚如磐石的，而且外部世界对谷歌仍有极大的尊重。谷歌和我在那里工作的朋友们还有希望，但这需要干预。

“商人喝我的酒，农夫挖我的地

沿线的人都不知道这些东西值多少钱”

在谷歌，是否有人真正开始思考“组织世界信息”？他们已经忘了自己为谁服务以及为什么服务。在一家初创公司工作了八年，每天都在工作，答案对我来说非常明确——我为我们的用户服务。但很少有谷歌员工在工作时认为他们为客户或用户服务。他们通常服务于某些流程（“我负责审查隐私设计”）或某些技术（“我保持CI/CD系统正常工作”）。他们为他们的经理或副总裁服务。他们为其他员工服务。他们甚至会服务于一些一般的谷歌技术或宗教信仰（“我是代码可读性专家”，“我维护SWE阶梯描述文档”）。这是一个封闭的世界，几乎每个人都只为其他谷歌员工工作，反馈回路是基于你的同事和经理对你工作的看法。在这样的世界里，格外努力或格外聪明的工作不会创造任何根本的新价值。事实上，奇怪的是，情况恰恰相反。

虽然谷歌的两个核心价值观是“尊重用户”和“尊重机会”，但在实践中，系统和流程的设计是为了“尊重风险”。减轻风险胜过其他一切。如果一切都很顺利，最重要的是避免摇摆不定，并在广告收入不断上涨的浪潮中继续前进，这是有意义的。在这样的世界里，你所看到的任何地方都有潜在的风险。人们相应地采取行动：

如果把重点放在价值创造上，这个等式就会改变。如果你每天都问：“我今天为谁创造了价值”，你会被当成另类。如果每半年一次的计划都确定了“将为世界创造多少价值”，那么这将导致不同的思维。如果我可以创造更多的价值，产生更多的影响，我会更加努力工作。但我不会为了防止人们犯错而更加努力工作——放慢工作速度并减缓他们的速度对于犯错来说更容易、更有效。只需多问几句澄清，并安排两周后的另一轮会议。我没有成为监管机构、房屋检查员或政府官员是有原因的。这些都是不错的职业，但如果谷歌真的“尊重改变世界的机会”，那么这些职业就不应该在谷歌这样的地方占据主导地位。

“没有理由激动，小偷他亲切地说

我们这里有很多人觉得生活只是一个笑话。”

谷歌的核心价值之一是“相互尊重”。有两种方式可以解释这一点：我希望这是尊重每个人的独特优势，并找出如何让每个人发挥最大的潜力和影响力。不幸的是，这碰到了组织上普遍缺乏改变任何东西的愿望。“相互尊重”被翻译为“找到一种方式来包容并同意每个人的意见”。在一个包容性文化（好的——它不会扣留信息和机会）中，拥有非常分散的所有权（坏的），你很快就会在做出任何决定之前需要许多人的批准。如果这是一种算法，我们会称之为“最谨慎的赢家”，而且几乎总是有一些谨慎的人倾向于什么都不做。再加上所涉及的人往往有着截然不同的知识和能力，以及在游戏中的地位，总有一些人不舒服到想什么都不做。因此，任何脱离现有预批准计划或偏离传统智慧的决定几乎不可能实现，正如现有预批准的计划几乎不可能改变一样。

现在，在预先批准的计划中（例如：团队X负责产品X），首要任务是以最小的风险寻求可预测性。每个经理都试图用他们自己版本的 "承诺不足，交付有余 "来表现出独特的智慧，尽管这是愚蠢的，不是智慧的。我还没有遇到一个超额履行承诺的工程团队。这种愚蠢植根于一种通过设定低期望来管理自己的文化。有文件明确而自豪地嘲笑“英雄主义”，并断言产品团队不仅不应该鼓励“英雄”，还应该积极劝阻他们。如果有人选择以两倍于预期的努力工作，他们通常会被阻止，因为他们必须与其他人一起工作，而这样做会迫使其他人也更加努力工作。如果有人说他们可以在一个月内完成一个项目，他们的经理会告诉他们要实事求是，把时间延长到四个月，然后告诉副总裁是六个月。他们可能会声称，甚至认为慢一点，做对一件事更好，但这并不意味一定要慢一点才能做的对做的好。

总的来说，这是一种和平时期的软文化，没有什么值得为之奋斗。那些倾向于代表客户或新想法或创意进行斗争的人很快就会意识到这样做的缺点。顾名思义，有一个抑制超越的因素，如果你试图这样做，你的同事和经理们会看你很不顺眼。你在职业阶梯中的表现应该符合你的水平定义，正如一个非常严格的阶梯系统所定义的那样。L5级软件工程师需要做某些事情，并将根据该准则进行评估。“客户 ”这个词不属于这个标准，所以你不要去支持客户，如果你这样做，也不要指望会得到赞赏。不要费心创新或做六个月前官方制定的计划中没有的事情，因为即使你这样做了，你的经理也不会安排相关的开发、PM、Pgm、UX、文档、法律等相关营销资源来推动下去。然而，你的代码最好有良好的格式（开发阶梯期望如此！），并确保你有大量的检查员（它们到底做了什么对任何人都无关紧要）。只要等两年，你就会升职，你就可以进入谷歌的另一个团队。这就像Waze的Noam Bardin说的那样——尽管每个人都是善意的，但这个系统有自己的动力。而在这个系统中，没有什么值得为之奋斗。

“但你和我都经历过，这不是我们的命运

所以我们现在不要说假话，时间已经晚了。”

在谷歌内部，人们普遍认为这家公司与众不同。就像所有这些错觉中的情况一样，这些妄想者只是站在在他们之前就创造了一个超级成功的环境的真正杰出的人的肩膀上的凡人。最终，这种卓越的环境开始消退，但挥之不去的幻觉已经在剩下的凡人中消除了谦卑。你不会每天醒来都想着你应该如何做得更好，你的客户应该如何得到更好，你应该如何更好地工作。相反，你认为你正在做的事情是如此完美，以至于它们是唯一的方法。宣传在内部和外部都变得重要。当新员工加入公司时，你会给他们灌输思想。你坚持做的事情，因为“这是我们在谷歌做的方式”。不管大多数人是否默默地抱怨整体效率低下和无能。这里有一些例子：

“沿着望塔，王子们一直在观望

当所有的女人来来去去的时候，赤脚的仆人也来了。”

我先是在2005年面试并收到了加入谷歌的邀请，然后在2009年再次面试。虽然我两次都拒绝了，但这家公司的与众不同给我留下了超级深刻的印象。他们想知道我是否有关于如何改变世界的雄心勃勃的想法。这是他们当时的想法，也是他们想雇佣的那种人。想猜猜现在是不是也是这样？

尽管人员流动量大，谷歌的规模在短短几年内增加了一倍多。我是在2020年初加入的，到2022年的某个时候，我在谷歌的时间已经超过了一半的谷歌人。以这种速度招聘总是一个问题，因为这会导致糟糕的招聘，而这些糟糕的招聘会导致更多糟糕的招聘。“坏”是主观的——每个人都可能是好的，但他们是否被安排在能够最大限度地发挥优势和减少弱点的位置？这是很难在短时间内做到的。在初级阶段，谷歌有一个具有挑战性的面试过程，聘请来的员工的总体素质很好。这些原始人才大多被浪费了，他们的技能逐渐萎缩（但可以享受一些免费的按摩来帮助克服这一点！）。问题和负面影响存在于经理级别，并在总监及以上级别加剧。这一级别的招聘面试完全是主观的，面试者的素质很重要。尤其是谷歌云，通过从周围的每家企业公司招聘中层和高级人才，发展迅速。在大多数情况下，在不那么优秀的企业X公司担任董事所需的技能与在谷歌担任有效董事所需技能并不一致。当人们受雇于一家精英科技公司Y时，这真的是因为他们在那里大杀四方，但还是被吸引走了吗，还是因为他们在那里没有跑道了，而谷歌是一个很好的着陆地点。有时是前者，但往往是后者。在缺乏稳定和有效的现有文化的情况下，你会得到这些不同企业公司移植的混乱组合，他们都在寻找如何在一个新的地方继续发展。

招聘的另一面是人才管理和保留。从我在谷歌云看到的情况来看，他们可以更好地识别和培养人才，将人才转移到最适合的角色，并全面优化公司现有员工。相反，这种模式似乎是等到某人不开心离开，然后就开个招聘会来替换他们。在引导人们进入其他角色和最大限度地发挥人才的作用方面所做的努力微乎其微。这是种浪费。

管理能力的质量在团队中差异很大，因此绩效评估的解释非常依赖团队。然而，谷歌员工仍然相信公司成立第一个十年以来的一个神话——所有的绩效考核都是标准化的，谷歌任何其他团队X中的任何人都将是你所在团队中同级别的优秀员工。这意味着团队在内部调动之前不会进行彻底的内部面试——只是礼貌的车轱辘话。

还有一些其他的领导力挑战，反映在糟糕的战略以及战术决策上。主要是因为决策是由具有角色或头衔的人做出的，而不是由具有专业知识的人做出（如果这些人都是一致的，那岂不是太好了！）。几乎所有重要的决策都是在副总裁或以上级别做出的，通常是由拥有职位权力并喜欢发表意见的人做出的。更糟糕的是，副总裁轮换到不同的产品或来自其他公司，但开始做出关键决策时往往几乎不了解他们的产品或客户。战略很少被清楚地阐明（这可能是职业风险），而且在任何情况下，并且在任何情况下通常会在与链上的下一位副总裁进行审查时发生变化，或者如果它没有立即转化为成功。许多内部项目都是由一个副总裁发起，然后由下一个副总裁扼杀。与此同时，所有中层管理人员都放弃了刚刚开始的工作，接受新的工作方向，等待下一次重组。

“远处，一只野猫在咆哮

两名骑手靠近，风开始呼啸。”

谷歌不能再通过规避风险来寻求成功。前进的道路必须从文化变革开始，这必须从最高层开始。谷歌的高管们应该看看Satya Nadella在微软的所作所为，并执行类似的游戏规则：

对于中层经理和领导，请质疑过去25年积累的一些传统智慧。孤立的技术栈保证了低效而不是高效。拥抱敏捷或精益开发——瀑布技术已经过时了。“企业客户”并不是缓慢构建复杂垃圾的借口。决定哪些（少数！）产品需要法律审查，让其他产品更快运行。将员工视为具有特殊才能的独特人才，而不是普通阶梯级别的可替代的乐高积木。期望并激励每位员工发挥各自优势，而不是将他们限制在其级别的低标准的平均期望值上。鼓励团队向客户做出承诺并信守承诺。建立一些客户想要的东西，而不是副总裁想要的东西。

最后，对所有员工来说，不要把时间花在memegen上。这是一个冲击室，所有内部的指指点点都无济于事。看看镜子，看看你能不能在你的团队、你的产品和你的客户的层面上改变一些积极的事情。这可能只是一小步，但却是建设性的一步。

谷歌能否实现“软着陆”，即在继续稳定增长的同时，逐步转型并再次成为一个强者？大多数公司都没有通过这项测试。要么它们逐渐枯萎，然后作为自己的影子徘徊不前（例如：IBM），要么它们惊人地失败（例如：AT&T）。微软设法扭转了局面，但这需要特殊的领导和好运气。谷歌如果有机会，我会支持它。如果谷歌重新发现自己作为一家“不作恶”并努力让世界变得更美好的雄心勃勃的公司的根基，世界将受益匪浅。老鼠也将走出迷宫。