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科技巨头如何走向消亡?通用电气、亚马逊与死亡飞轮!

个人专家

本文作者:ItsUrBoyEvan ;编译 Cointime Freya 

近100年来,没有比通用电气(简称,GE)更重要的技术集团了。其发明主要包括:碳丝灯、中央发电站、X光机、第一个语音无线电广播、电炉灶、美国喷气发动机、第一个商业核电站、洗衣机、人造钻石、烤面包机等其他100种设备。它的技术已经应用在第二次世界大战的战场上、郊区父母晚餐时的厨房,尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)宇航服中的硅橡胶上。在九十年代,它是世界上估值最高的公司。喜欢这家公司就相当于喜欢苹果派、棒球和穿过玉米地的红色皮卡。通用电气就是美国,而美国就是通用电气。

现在,在经历了近20年的业绩不佳和衰败之后,该集团将拆分为仅存的三个有价值的业务:医疗保健、航空航天和能源。我们不禁思考:为何事态的发展会走到这一步?也许更需要我们思考的是,由于该情况不可避免会发生,那么将会在何时发生在如今的科技巨头身上?如同90年代的通用电气认为自己遥不可及一样,如今的苹果、亚马逊及其他科技巨头也认为自己遥不可及。但热力学第二定律适用于每个人:熵将昂起它丑陋的头,一个新的企业之王将被加冕。

这个问题在近期大批科技公司裁员的现象中显得尤为尖锐。截至目前,宣布的裁员企业包括:Alphabet 裁员 12,000 人、微软裁员10,000 人、亚马逊裁员18,000 人以及 Meta 裁员 11,000 人。这是十几年来,这些公司最明显的疲软迹象。作为投资者,是否也会感到忧心呢?

为了确定答案,我们需要深入研究通用电气是怎样发展成如今的情况的。

关于通用电气的最佳读物是于2022年底出版,由威廉·D·科汉 (William D. Cohan) 创作的《权力的失败:美国偶像的兴衰》。该书用748页的篇幅,通过痛苦、严谨、甚至犀利夸张的笔触,详细地挖掘了这家公司的历史。一个公认的战略理论是,世代相传的公司可以像通用电气一样,依靠飞轮建立起来,但是当飞轮运转时间过长时又会发生什么呢?

电动飞轮

有两种方法可以评估通用电气:作为一家典型的考虑现金流、利润率等因素的企业;或者更准确地说,作为一个让几个老白人狂妄自大的工具。

现在,让我们从第一个开始。

通用电气于 1892 年 4 月 15 日在纽约市注册成立。该公司的成立,起始于爱迪生的通用电气公司(Edison’s General Electric,简称,Edison)与托马·休斯顿电气公司(Thomas-Houston Electric Company,简称,THEC)这两家公司之间并不愉快的联姻。基于爱迪生的名气与财富,你可能会认为爱迪生的公司吞并了THEC,但事实恰恰相反,当合并发生时,爱迪生已经有了一个深刻的印象:通用电气的金融家们精心策划了这场合并,目的是将爱迪生从业内踢出去,并礼貌地让他退休。这位著名的灯泡发明者是如何将自己的公司控制权拱手让给财务操控者的,这对通用电气未来100年的发展具有指导意义。从发明到资金管理的循环将为本篇文章的其他部分提供参考。

每当一种新的技术范式出现时,99%的人都认为这是疯狂的,而1%被称为创始人的“怪人”则会发现商机。通常,每当诞生一项科学发现或打开一个新市场时,一群规模虽小但野心勃勃的企业家就会群起而攻之,争夺霸主地位。Facebook并不是第一个社交媒体网站(还记得Myspace和Friendster吗?) ;苹果公司并不是第一个智能手机的发明者(还记得黑莓和诺基亚吗?);而亚马逊也并不是第一个电子商务商店(RIP pets.com)。这些战斗只有部分由科学优势决定的——像企业文化、商业战略和执行力等因素往往会构成差异。

在THEC与Edison的案例中,其发展战略也有许多相似之处。他们都是完全垂直化的电力公司;都出售发电机、电线和各种用电终端等所有令灯泡和有轨电车可用的东西;为了快速增长,他们都迅速收购或资助了规模较小的业务,从而引入了巨大的资本需求。合并是为了使这两个行业巨头不再争夺相同的客户,从而获得更高的经济效益。爱迪生虽然具有超凡的创造力,但却并不是一个极具统筹管理能力的实操者,因此,THEC 被授予运营控制权。

从新技术到快速增长,从财务优化到财务问题,这对于通用电气来说,是一个决定性的故事。一次又一次地,从收音机,到化学品,再到空调,通用电气一直做着类似的事情。该公司会利用自己的雄厚实力,通过收购的方式进入一个新的技术市场,并在此基础上运行一段时间,然后公司总部就会开始统筹数据。

所有这些非常有趣的报道都发生在该书的前25页,遗憾的是,这是故事最精彩的部分。科汉用了一章又一章的篇幅来讨论通用电气各个高管的性格缺陷。但作者更希望能有更多关于这个早期时期的内容。

该书与通用电气的核心战略主题是一个飞轮,该公司称之为“权力的良性循环”。它看起来是这样的:

通用电气是在工业革命时期成立的,这使它成为电力崛起的中心,并在随后的所有使用案例中发挥了重要作用。一次又一次,他们为飞轮构建的一个相邻的应用程序,将成为一项巨大的业务。以通用电气进军化工行业为例。该公司需要为其涡轮机提供高性能的电绝缘体,迫使其自行开发化学品。随后,该公司不得不进入新市场,并成立了一个独立的部门,并在1998年实现了66亿美元的销售额。

“权力的良性循环”的另一个有趣发展是,这种多元化在多大程度上是由美国政府推动的。通用电气会建立一些东西,但无法预估其价值,直到一些政府人员促使他们重新考虑。喷气发动机部门,一个如此庞大而强大的部门,它是幸存至今的三大业务线之一,甚至不属于通用电气的发展策略!发展至今是由于美国政府需要通用电气帮助将其制造的涡轮机改造成飞机的增压器。

从本质上讲,你可以搜索到的通用电气最终持有的任何奇怪资产,都是在“权力的良性循环”中失控的。一个很好的例子是,该公司如何最终拥有NBC(第一次)。通用电气的科学家发明了交流发电机,这是无线电传输的关键技术。然而该公司根本不想持有这类技术,他们试图将这项技术卖给英国人。它更侧重于专注制造电台所需的设备。然而,美国政府介入并阻止了这笔交易。通用电气在劝说下成立了美国无线电公司,这是一家与通用电气的无线电相关资产的控股公司。此后,国家广播公司(NBC)成立了,作为其中的一部分业务,这几乎是事后才想到的。

你可以把通用电气想象成美国科技GDP的跟踪机制。随着科技在经济中占据的比重越来越大,通用电气的规模也变得越来越大。随着电力循环的加速,更多的资产出现了。到了20世纪80年代初,该公司已拥有120多个业务、280亿美元的收入、16亿美元的利润、15亿美元的现金以及120亿美元的估值。在这本748页的书中,前157页主要介绍了这部分的公司历史。

该书的其余部分主要讲述了后期的两位首席执行,官杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特的功绩。该书逐年详尽地描述了这家公司所发生的事情。韦尔奇将公司带到顶峰,而伊梅尔特在公司相对迅速的衰落中岿然不动。余下的591页是对这两个人的案例研究,以及谁该为通用电气的衰落负责。是韦尔奇建造了一个纸牌屋?还是伊梅尔特是个无能的决策者?

说到这里,我们回到白种人较为傲慢的话题。

这一切是如何分崩离析的?

在很多时候,杰克·韦尔奇的外表被描述为一个精力充沛的侏儒、一个泼妇、身材矮小,等等等等——所有这些都是多余的冗长的说法,总结来说,就是形容他很矮。杰克·韦尔奇身高5英尺7英寸,曾担任通用电气首席执行官20年。当他继承企业时,权力循环基本已完成。通用电气几乎涉足了经济的每一个组成部分。

在这种规模的组织和多元化水平上,CEO不再是产品或技术奇才。他们的职责是管理人员和财务。韦尔奇是一位人事管理大师。在书中,科汉一遍又一遍地引用韦尔奇表现得像个傻瓜的例子。一个特别生动的小插曲表明了韦尔奇的魅力。伊梅尔特刚刚接受了一个新的、高压力的角色,这导致他的体重飙升至280磅。韦尔奇有一些想法:“如果你不减肥,你将永远不能成为首席执行官。你必须要减肥了,总不能让每个人都是肥胖身材吧。”值得注意的是,伊梅尔特并没有立即“射杀”韦尔奇。相反,他后来形容这个有肥胖恐惧症的小泼妇是“我见过的最伟大的人之一”。

韦尔奇拥有成为混蛋却会因此受到感谢的独特天赋。在这本书里,作者一遍又一遍地想:“啊,现在是时候有人喊他了。”而相反,那个被他侮辱的人会继续赞美他。这是一种在尘土飞扬的十字路口将你的灵魂出卖给魔鬼的力量,这种力量令人恐惧,但却造就了一位伟大的首席执行官。你可以从这个显而易见的事实中得出结论:魔鬼般的天赋可以帮助你成为一名更好的领导者。

在财务方面,韦尔奇的履历要复杂得多。在其20年的任期内,他不断地进行投机取巧般的交易。在最初的几年里,韦尔奇出售了118家企业,产生了超过35亿美元的收益。这些业务线以前是无可挑剔的,如Black & Decker家用电器和空调等。韦尔奇的理念是,他只想拥有能够在市场上排名第一或第二的企业。这听起来很有志向,也许会让对冲基金经理们热血沸腾,然而并没有多大意义。

拥有一堆高绩效的企业固然是件幸事,但为什么要把它们归属到同一个公司的实体之下呢?韦尔奇的答案可能是:它允许“持续可预测的收益”。随着时间的推移,一个精心构建的工业产品和技术的投资组合将有出色的表现。同样地,这听起来不错,但作者严重怀疑其真实性。当一个企业开始足够多元化时,一切都被归结为数字资产价值而不是其战略目的。首席执行官们变成了微观管理的资产管理者,而不是深度钻营的经营者。冒着听起来有点夸夸其谈的风险,当一个企业朝着这个方向发展时,它就开始失去使它伟大的灵魂。一个公司不仅仅是投资资本的回报。

在哈佛大学MBA的邪恶教堂里接受洗礼的冷酷无情的高管,以这种不耻的行为为荣。他们把员工当做致力于收益管理的大算盘上的小棋子一般,随意放置。对于这类职业经理人来说,科技产品只是为增加股东回报而创造的工具,而不是它们的本质:维持人类繁荣的道德要求。也就是说,如果你花了足够多的时间在财务报表上,你就会开始失去对科技企业的思考。这种情况是由财务引起的疯狂——公司的绝症。

在20年间,韦尔奇收购了600多家公司。这些公司包括RCA(是的,他在近60年后买回了NBC)和一家投资银行。其中一些,甚至很多交易的表现都非常出色。不可否认,他取得了巨大的成功。在他担任首席执行官时,该公司的初始估值为120亿美元,在他的带领下,该公司的估值达到了4100亿美元的历史最高水平。他在任期间的平均年回报率为25%,你一只手就能数出有多少人做到了这一点。

 《我为喜剧狂》中的杰克·多纳吉(Jack Donaghy)是通用电气的高管,他是东海岸电视和做饭节目的副总裁

然而,在他的投资组合构建中有两个明显的错误,在作者看来,这两个错误为公司埋下了毁灭性的种子。首先是他对计算机的完全忽视。或许是因为公司起源于工业时代,通用电气对信息革命嗤之以鼻。它退出了半导体行业,永远无法做出一款被大规模采用的软件,最终将人类历史上最赚钱的行业拱手让给了英特尔、IBM和微软。(伊梅尔特曾试图解决这个问题,但在各种灾难性的尝试后都以失败告终。)

第二个是一个叫做GE Capital的部门。在韦尔奇任职之初,他就意识到通用电气拥有一项非常有价值但却未被充分利用的资产——AAA级信用评级,这使得该公司能够以比任何人都低的利率获得资本。请记住,这是一家最早以建造工业设备并为之融资的公司。韦尔奇把这个想法发挥到了极致从为佛罗里达州的土地开发提供融资,到短暂拥有休斯顿太空人队(!),再到在印度开设116家通用金融(GE Capital)分支机构,通用电气无所不用其极。它的规模很大,范围很广,而且由于其隶属于一个企业集团,所以没有任何监管。该部门必须避免银行必须处理的所有麻烦的事情。(如果你觉得脑袋里有一种重击,是的,这是2009年的创伤,它在提醒你,当资本提供者不受监管时会发生什么。)

韦尔奇利用GE Capital来管理收益。每当公司出现收入/利润短缺或相反情况时,韦尔奇都可以指示GE Capital购买或出售资产。结果就是通用电气总是能达到预期,这也是该公司股票估值如此之高的原因。这并不是因为这些业务管理得当,以至于这些数字是可以预测的;而是它拥有一家不受监管的银行,可以随时弥补差额。

GE Capital成为公司最重要的部门。科汉写道:“在20世纪70年代,通用电气的信贷收入约为4500万美元,约占通用电气税前收入的4%。到20世纪90年代末,通用金融为通用电气提供了近40%的税前收入。到2003年,它为通用电气提供了超过一半的税前净收入。”

大多数随机资产的投资组合是通过杠杆和大量的评级套利来购买的,就好比将成为一只坐在仙人掌上的驴——也就是屁股上的痛苦。但当韦尔奇退休时,这一切还都不为人所知。他在雷鸣般的掌声中退场时被誉为“世纪最佳经理”。他还收到了史上最疯狂的离职补偿之一。作者不会在本文中列出所有好处,因为本篇文章已经变得啰嗦了。但在退役后,他得到了尼克斯队、美国网球公开赛和温布尔登网球公开赛的场边门票;纽约哥伦布圆环一号的一套公寓;使用波音737等等。最搞笑的是,还有一项条款要求通用电气为韦尔奇四个家的卫星电视买单。这是为一个身价近10亿美元的人所准备的。

就像作者在前文所说的,白种人的傲慢自大。

杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)接过了一项秘密的可怕的金融投资组合和基本上不相关的资产组,以及被认为是有史以来最伟大的首席执行官的艰巨工作。他于2001年9月10日接受这项任务。第二天,双子塔遭到袭击,通用电气的两名员工在袭击中丧生。该公司此前为所有四架飞机和两座大楼提供了部分再保险,并为附近也倒塌的世贸中心7号大楼也进行了再保险。总而言之,这使得通用电气不得不进行数十亿美元的核销。NBC在几天内取消了所有的商业广告,耗资数亿美元。10天内,该股就下跌了25%。谈到工作中第一个月的艰难,在接下来的几年里,伊梅尔特遭遇了一系列灾难,其中一些是自己造成的(比如以远低于价值的价格出售NBC),另一些则是继承了GE Capital的定时炸弹。

尽管伊梅尔特运气不佳,时机也不佳,但读完这本书时,作者还是对其能力持怀疑态度——通用电气的衰落在很大程度上要归咎于他。在人员管理和财务操作方面,他的表现欠佳。关于前者,科汉的消息来源经常把他描述为一个古怪、冷漠的人。一个场景概括了他的管理风格:

一位通用电气的高管回忆说,当谈到如何实现杰夫预期的数字时,他说,哦,别哭了。他常常用手捂住眼睛,做一个哭泣的手势。他总是这样说,“啊,不能打这个号码,我的钱呢?”一直都是,“你们想要的还不够多。你们还不够饿。”

在接下来的16年里,伊梅尔特参与了许多类似的并购活动。他进行了380次收购,耗资1750亿美元。情景再现,到处都是并购的企业,就如同韦尔奇一样。不同之处在于,伊梅尔特似乎在各个方面都不如韦尔奇。他确实尝试过进入软件行业,但没有成功,不过比起韦尔奇,他仍然对信息技术更感兴趣。在所有这些支出和活动结束时,股价比他接手时还要低。伊梅尔特的策略和韦尔奇相似,只是他做得更差。

这本书的独特之处在于,科汉从韦尔奇和伊梅尔特那里得到的接触和坦诚程度率。韦尔奇曾多次哀叹伊梅尔特有多糟糕。伊梅尔特责怪韦尔奇,反唇相讥。两个人对细节的记忆不同,争论也越发激烈。该书选择将大部分时间花在这两个人身上作者是可以理解的,但最终还是无法再关心这个问题。在你的大脑长动脉瘤之前,你只能看到几集通用电气的《真实家庭主夫》。故事以2020年3月韦尔奇的葬礼结束。伊梅尔特出席了葬礼。

科汉的书是一本被大多数人称为“权威”的书——这是一本过于冗长、过于详细的礼貌性速记。

如果你和作者一样,你也许对这篇书评也有同样的感觉——对通用电气的描写太多,对当今科技公司的洞察太少。

所以,现在让我们来解决这个问题。

死亡飞轮

与通用电气一样,亚马逊也拥有自己的飞轮,使其能够利用新技术,剥离出数十条业务线。2001年,杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在读完吉姆·柯林斯(Jim Collins)的《从优秀到卓越》(Good to Great)后,在餐巾纸上画了这个模型。

当时的目标是提供一个彻底改善的零售店。快进到今天,这家公司看起来已经大不相同了。亚马逊2022年第二季度的收入超过1100亿美元,收入中的这一行概括了全食超市(Whole Foods)数十个部门的150多万名员工的努力,涉及无人机、服务器、图书出版、医疗保健和鲜花等各个领域。所有这些员工,所有的努力,所有的专注,都被用 "收入 "这一行来概括。其中包含了许多价值数十亿美元的业务。虽然它不完全是通用电气,但两者的相似之处已经充分说明问题。

然而,虽然所有这些科技巨头的估值都比通用电气的巅峰时期高2-8倍,但这些公司的多元化程度仍然相对单一。亚马逊拥有最杂乱的业务线,Alphabet和Meta都依赖数字广告这一财源。

那么这是什么原因导致的呢?

你可以浏览以下上市公司的发展历史,找到一种作者称之为“飞轮消亡”的模式。四步流程如下:

  1. 一家公司生产了一款成功的产品,获得巨大利润;
  2. 随着核心市场的增长开始枯竭,该公司用剩余的现金建立或收购周边的机会;
  3. 无休止地重复,使公司的业务范围越来越广;
  4. 最终,该公司持有一堆表现不佳的不相关资产。

为什么如今的企业比以前任何时候都要大得多,一个关键原因是信息技术(数据库和在这些数据库基础上实现工作流程自动化的软件)极大地降低了公司的协调成本。像谷歌这样的公司,可以在自动拍卖软件的支持下运营1500亿美元以上的广告业务。当垄断力量达到一定水平时,企业可以达到迄今难以想象的规模。

这个比列是很重要的一点。互联网带来了比我们想象中更大的商机。今天的科技巨头仍然处于飞轮上的第1步和第2步之间,尽管他们的估值都曾一度超过万亿美元,这是因为他们的市场范围巨大,且软件自动化带来了大量的协调成本。可以说,Facebook的多元化不足、过于依赖数字广告,与通用电气的问题恰恰相反。规模更小的公司被迫更快地经历这个周期;Netflix进军游戏领域、Twilio进军客户数据平台失败,都是近期进军周边市场的例子。

不过,大型科技公司正在向更远的领域进军,比如自动驾驶汽车、虚拟现实、人工智能等等。公司不该是一成不变的,但这些努力中,哪些是明智的尝试,哪些是高管的傲慢自大,将决定谁能在下一个十年蓬勃发展。

未来几年,我预计越来越多的压力将落在科技巨头身上,他们不得不进行“瘦身塑形”。如果Twitter可以在减少70%员工的情况下运行,谷歌和Facebook可以将他们的员工人数减少一半。潜在的经济衰退有办法削减一个组织的多余部分。

归结以上内容,得出的最基本结论就是:

  • 当协调成本超过规模效率时,公司就会走向消亡;
  • 当一个组织开始具备职能重叠的部门或过于庞大的管理团队时,更需担心协调成本。随着企业规模的扩大,经营变得越来越困难,成本也越来越高。一定的规模下,可以将其全部拆解并重新开始。

要判断一家公司在这个周期中处于什么位置,一个有趣的方法就是,看它是否愿意收购媒体资产。通用电气对NBC的所有权从来就说不通。亚马逊斥资10亿美元购买《指环王》?Apple 同样在电视节目上投入巨资?作者不确定这种合理化是否是板上钉钉的。大家都是聪明人,他们可以做出合理的决定,但却有一种富有的白种人的傲慢的味道。愤世嫉俗的作者不禁认为,部分动机来自杰夫·贝佐斯与电影明星聚会的渴望。

在我们当前的任何科技巨头经历通用电气的崩溃之前,我们还有很长很长的路要走。伊梅尔特执政 16 年后,公司才完蛋。但如果你想学习识别警告标志,科汉的书将是一个很好的起点。

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