本文作者：HARRY MCCRACKEN  编译：CoinTime Candice

社交媒体，工作？全世界都持怀疑态度。但20年后的今天，LinkedIn已经成为社交的代名词，它的势头比以往任何时候都更强劲。

当LinkedIn于2003年5月5日推出时，它并不是一个能够茁壮成长的公司。它在最初的互联网公司破产后的低迷时期诞生，与其他社交网络的新秀同时出现，但其中大多数很快就消亡了。它强调用户的职业生活，而不是个人追求，很大一部分人认为这不是一个正确的战略方向。甚至在公开场合发布简历的想法都是令人非常陌生的，很可能被视为一种不忠诚的行为。

LinkedIn并没有成为预先存在的假设的牺牲品，而是改变了这些假设。最终，没有LinkedIn个人资料被认为是一种奇怪的职业行动。随着疫情及其后果对工作的重塑，该服务既反映了新的世界，也为员工和雇主提供了成功的条件。它对专业性的强调也为更具毒性和两极分化的社交平台提供了避风港。

LinkedIn没有躲过目前的科技衰退，在2月，它宣布裁员，但这是一家公司在被收购后取得最大成功的罕见例子。当其股票在2016年暴跌40%以上时，微软突然出手，以262亿美元的价格收购了它，但随后让它继续主宰自己的命运。如今，在这个平台上，每分钟有超过4500份工作申请，平均有8名员工被录用。在过去12个月里，它的收入超过了140亿美元，接近收购时的四倍。

经验之谈？“乌龟有时会赢得比赛，”该公司的联合创始人、最初的指路灯、第一任首席执行官Reid Hoffman说，他后来成为硅谷最有影响力的人之一。“我们只是一直在前进。”

为了讲述LinkedIn这个不可能的故事，我们采访了数十名目击者，包括创始人、关键员工、早期用户、独立观察者和现任高管。为了控制长度和保证清晰度，他们的评论已经过编辑。

初期（1997年至2003年）

在LinkedIn之前，有一个SocialNet。Reid Hoffman（拥有牛津大学哲学硕士学位，并帮助苹果和富士通开发了在线社区，该社交网络具有一些面向商业的功能）于1997年共同创立。但这并不是重点。

Hoffman：当每个人都开始做社交产品时，约会变成了自然的事情。我们通过SocialNet做到了这一点。我们的重点是，“我们如何建立一个更好的约会引擎？” 然后我们把职业网络作为一个事后的想法。

SocialNet联合创始人Patrick Ferrell：Reid和我会坐在一起喝几杯cabernet，我们会就社交网络的各种属性争论到凌晨2点。

LinkedIn联合创始人、SocialNet产品设计总监Allen Blue：那是一个奇怪的时代，当时（网络）对任何想参与其中的人都是开放的。一切都基于HTML1，所以你可以很容易地跳进去。我曾经为斯坦福大学戏剧系建立过网站和其他东西，所以当我接到一个认识Reid的朋友的电话时，我最终加入了SocialNet。

Ferrell：我们有点太早了。我们有一个死板的董事会。我不想对他们太挑剔，但是。如果我们有一个更积极和更明智的董事会，我认为这会有所帮助。

当SocialNet没有起飞时，Hoffman成为了新兴平台PayPal的首席运营官，他是该平台的董事会用户。eBay于2002年以15亿美元收购了它。由于渴望创办一家新公司，Hoffman辞职了，并召集了朋友们一起讨论各种可能性，其中包括一个专注于商业网络的网站。创业经济仍在艰难地从最初的网络泡沫破灭中复苏。

早期社交网络Tribe.net和Zynga的创始人Mark Pincus：我们当时正处于我所说的消费互联网的核冬天，尤其是在旧金山。这是一个安静、黑暗、悲伤的地方。

社交网络ZeroDegrees由联合创始人Mark Jeffrey于2003年推出，并于2004年出售给IAC：我觉得互联网并不是一个真正的东西。它并没有比传真机更重要。

Hoffman：虽然我认为，在SocialNet，我们的约会产品（比现有的约会网站）更好，但它没有10倍那么好。然而，这里有一个巨大的新需求，没有人在经营，那是一个更好的地方。人们一生都有自己的事业。

Blue：Reid带我们去了他位于卡斯特罗街（加利福尼亚州山景）的公寓，在一家披萨店的上面。我们讨论了很多想法。

Keith Rabois，LinkedIn商业和企业发展副总裁（2005-2007年）：一种基本上是创建一个所有记忆、所有社会记忆档案的方式。它将被掩埋，然后在10或20年后开放。幸运的是，他没有做那件事。

Hoffman：我们讨论了不同的东西，但我想说，我们是从LinkedIn的想法开始的，没有什么比这更好。所以我们又回到了它。

LinkedIn联合创始人Eric Ly：基本前提是要跟踪你的网络。我们这些在创业界的人，工作流动性很大。当你想知道你的某个朋友在哪里时，如果你想把他们拉进你的创业公司，拥有这些信息是非常有价值的。

Hoffman和他的LinkedIn联合创始人Blue、Ly、Konstantin Guerick和Jean-Luc Vaillant在社交网络蓬勃发展的过程中，与Ryze、Tribe.net、ZeroDegrees和Friendster等其他竞争者一起制定了他们的计划。

Ryze创始人Adrian Scott：（Ryze）不仅仅是一个朋友网站。它是为了支持商业网络而建立的。（但）它不仅仅是一种纯粹的、严肃的商业环境；你也可以列出你的兴趣。

Jeffrey：Ryze在我和我的朋友中已经被普遍使用。但Friendster在更开放的世界里更普遍。那时候我们所有人都说，“哇，这里有东西。”

Pincus：（Tribe.net是）Craigslist与Friendster的结合。你为什么不想看一张过来拿你沙发或是你室友的照片？

Guericke：很多博主都会说，“看，你们没有未来。一旦Friendster允许你把你在哪里工作过，什么时候工作过，那么就没有空间了，因为Friendster是比你规模的一百倍。”

Hoffman和Pincus联手支付了70万美元，购买了一项与SixDegrees相关的专利，根据某些定义，SixDegrees是第一个真正的社交网络。它于1997年推出，但在2000年时已处于休眠状态。

SixDegrees创始人Andrew Weinreich：SixDegrees最初的设想是我们将人们的关系索引在一个单一的数据库中。我们写了一个关于什么是社交网络的专利，特别是社交网络是如何形成的。

Pincus：Reid来找我说，“Mark，我们必须在社交网络上购买这项专利。这将是非常重要和根本的。”。我说：“你说得对。”

Hoffman：Pincus和我购买它的部分原因是，我们认为将有一个以SixDegree为模型的新服务的全面爆发。我们当时的竞标对手是——我想现在可以放心地说是Yahoo。我们担心它将被用作平息创业的武器。

Pincus：有文章写道，Reid和我是专利贩子，我们将阻碍整个行业的发展。你知道，我认为历史表明我们购买它的理由是正确的。我们想保护这个行业，但我们从未用它做过什么。

起初，LinkedIn网络仅由公司的最初员工组成。它从那里开始增长——一开始是缓慢的。

Hoffman：这一切都是从山景城的一间办公室里的13个人开始的。他们是第零代。

Laurie Thornton，LinkedIn第一家公关公司Radiate PR的创始人（2003-2007年）：除非你收到邀请，否则你无法进入，你只能通过你认识的人来认识其他人。

Adam Edgmond，LinkedIn（2010–2013年），测试员，技术制作人：我是（LinkedIn初始网络开发人员）Chris Saccheri的朋友。他主动联系我说：“想看看beta测试吗？你可能是最早进入测试的人之一。”这很简陋。

Tina Mitiguy，她在获得MBA学位后试图找一份营销工作：我对医疗保健感兴趣。我大学的一个朋友说：“如果你在找工作，你应该在这里上传你的个人资料。”于是我就这么做了。当时有点不景气，我想到我永远不可能通过发送简历找到工作。

科技咨询公司Supernova Group的创始人Kevin Werbach是首批数百名LinkedIn用户之一：我加入是因为我们当时都在探索新的社交网络平台。我们知道有些东西正在发展。

Rafe Needleman，2003年6月在LinkedIn for Business 2.0杂志上发表的专栏是媒体早期关注的关键：Kevin Werbach向我提出了一个请求，我很荣幸，因为他真的很聪明。它似乎比其他东西更专业，所以我尝试了一下。

2003年6月，LinkedIn的另一名用户通过共享关系找到了Mitiguy，并最终在该网站推出几周后为她提供了一份工作，这件事非常新颖，《华尔街日报》和其他出版社都有报道。

Mitiguy：这份工作是在一家提供个人健康信息以备不时之需的初创公司，它似乎正好适合我。我感到非常幸运。

做大，改变观念（2004-2006年）

早期，LinkedIn允许新用户只需点击几下，即可邀请所有联系人加入该网络，极大地增强了其活力，但也让一些人对这项服务产生了不好的印象。

Russell Glass，LinkedIn产品副总裁（2014–2017年）；Headspace Health首席执行官：当LinkedIn发现你可以激励人们把他们的联系人带进来并帮助他们加入网络时，这在某种程度上改变了增长曲线。

Rabois：Reid是决定投资一个团队从Microsoft Outlook地址簿上传数据的人。当时，几乎所有人，特别是在硅谷，都在使用Outlook电子邮件。这就是我们做生意的方式。

Thornton：在最初的几个月里，抵制的形式是“我不想拿我的Outlook联系人，在网上暴露自己和网络中的人。我为什么要这样做？”

Adam Nash，LinkedIn副总裁（2007-2011年）；Wealthfront首席执行官（2013-2016年），Daffy公司联合创始人：你的人际关系是你职业生涯中的一笔重要财富，如果人们有更好的联系，我们可以帮助他们更多。但另一方面，向你不想发送邀请的人发送LinkedIn邀请可能真的是一种负面体验。

Guericke：我们会发出提醒，提醒你的邀请即将到期。有些人说，“哦，是的，我忘了接受这个邀请，我本想接受的，我正要去开会。”有些人说：“太烦人了！”

最初，用户的资料只对其他用户可见。2006年，LinkedIn通过公开用户信息并允许通过搜索引擎找到用户信息，从而促进了增长，这给了那些不热衷于商业网络的人提供了加入该服务的理由。

Rabois：正常人都知道，朋友、家人和潜在的约会对象会在谷歌上搜索他们。因此，对于一个普通人来说，这使得LinkedIn个人资料的价值变得更加直观一些。

该服务的用户从2003年10月的30000人增加到2005年10月380万人，2006年4月达到800万人。它启动了第一个主要的货币化努力，比如向雇主收取每份工作清单95美元的费用，并提供高级账户，允许招聘人员和其他人联系与他们无关的用户，收入从2005年的110万美元跃升至2007年的3200万美元。但即使服务规模不断扩大，人们也对以商业为中心的社交网络的概念表示怀疑。

Hoffman：如果你一直追溯到2003年，就会发现，“哦，如果你把简历放在网上，你不是在宣传不忠诚吗？”

2004年引领LinkedIn的B轮融资的风险公司Greylock的合伙人David Sze：早期的一个重要时刻是，各大银行限制在公司电脑上访问LinkedIn。他们说：“我们不希望任何人使用这个。我们不想让任何人在外面世界上公开他们的个人资料。”

Hoffman：LinkedIn所做的部分工作是让人们在心理上适应拥有一个职业身份。因为在LinkedIn之前，公开的职业身份是为博主，或极少数建立了网站的人，或记者准备的。

Arvind Rajan，LinkedIn副总裁兼董事总经理（2008-2014年）；Cricket Health联合创始人：我记得有一次采访Mark Zuckerberg，他说，拥有独立的职业和个人身份反映了缺乏诚信。很多人都认为是这样。

Kay Luo，LinkedIn公司传播高级总监（2006-2010年）：多年来，LinkedIn从未在网站上发布过照片。在这方面，公司有两个阵营。有一个营地说，“不，如果你放照片，它会变成一个约会网站。”然后还有另一方面，觉得这是你职业声誉和品牌的一部分。

Ly：如果我们太早引入这个功能，它可能会在很多不同的方面出错。我们是在适当的时候小心翼翼地推出了它。

Nash：我们真的提醒人们：“你的头像不是你和你的朋友在海滩派对上的照片。”

Jay Kreps，LinkedIn工程师（2007-2014年）；Confluent的联合创始人：现在，它已经成为一种主流，人们专门请专业摄影师为他们的LinkedIn更新头像。

并非所有人都真正地掌握了LinkedIn的实用性或按预期使用它。

研究公司Reservoir Partners创始人、资深商业开发高管Chris Selland：有一段时间，被称为LIONs（LinkedIn Open Networkers）的人基本上都会对每个人说：“与我联系。”我记得这几乎扼杀了我的工作。就像是，“我不认识你。有什么价值？”

Luo：他们基本上都是超级网络人，试图与尽可能多的人建立联系，而这真的不是使用LinkedIn的方式。

John Kovacevich，营销人员和长期使用LinkedIn的超级用户：早些时候，我决定只与我实际共事过的人联系，不接受陌生人的邀请。那些像视频游戏点一样建立联系的怪异增长黑客对我来说毫无意义。

Luo：我们遇到了Reid所说的“摇滚明星问题”。如果你是一个很多人都想联系的人，你会有一种不同于一般用户的体验。对你来说，这可能是一个相当垃圾、低价值的建议。

Guy Kawasaki，科技行业的传道者、作家和影响者：我理解人们为什么会想找我，但我没有必要去接触数百万人，因为我最初不是在申请工作。所以它有点不对称。

Luo：Guy并不羞于抨击LinkedIn。所以我做的第一件事就是帮他起草一篇关于你使用LinkedIn的10种方法的帖子。他最终在自己的博客上发表了这篇文章，并成为他发表过的阅读量最高的文章。

Kawasaki：我完全改变了我的想法。

建设文化和业务（2007-2010年）

2007年2月，Hoffman将首席执行官一职交给前Intuit高管Dan Nye，但他于2008年底回来并重新担任。2009年6月，Hoffman由Yahoo的Jeff Weiner接任，他试图提升公司的宗旨。

Weiner：和其他许多人一样，我认为LinkedIn主要是作为一个通讯录和网络工具。在有机会成为首席执行官之后，我开始了解更多，并被这个平台作为促进人力、智力和营运资本流动的手段的巨大潜力所震惊。

Ryan Roslansky，LinkedIn（2009年至今），首席产品官兼首席执行官：当Jeff加入LinkedIn时，他打电话邀请我加入他，作为他的第一个雇员。他花了大约10分钟的时间解释说，如果你能以数字方式映射世界上所有的专业人员、所有的公司、工作岗位和技能，你就能为全球劳动力的每一个成员创造有意义的经济机会。

Weiner：我加入后不久，我们实施了一个名为“价值观愿景”的框架。

Kreps：当他进来的时候，我其实很怀疑。我想，“为什么这家伙花这么多时间谈论价值观？我们只需要弄清楚如何更快地交付软件。”

Altimeter集团创始人Charlene Li；PA咨询公司首席研究官：每次我和LinkedIn的人见面时，我都会问，“你为什么决定这么做？”他们总是会把问题归结为目的、使命和价值观。我从未见过一家公司如此始终如一地做到这一点。

在Weiner上任时，该公司拥有超过3000万名用户，已经达到了足够的规模，可以认真地建立其商业模式。2013年，该公司的收入达到15亿美元，其中一半以上来自招聘信息，20%来自付费会员订阅。剩下的来自广告。

Kreps：（在早期），这就像是，“好吧，这些社交网络，它们很有趣，但你永远不会赚到钱。”

Rajan：我们最重要的利益相关者是用户。95％的人永远不会付给我们一分钱。因此，我们非常非常清楚，如果我们有任何赚钱的方法，它们必须是对免费用户的增值。这意味着我们在2007年和2008年拒绝了很多收入机会。

DJ Patil，LinkedIn首席科学家（2008–2011年），美国科学技术政策办公室首席数据科学家（2015–2017年）：人们只是希望我们出售数据库。而我们可以这样做。在法律上没有任何东西可以阻止你这样做。对我们所服务的人来说，有一种道德和道义上的义务。

Dan Shapero，LinkedIn（2008年至今），副总裁，首席业务官，首席运营官：当我加入时，LinkedIn的对话是这样的：“似乎招聘人员真的很喜欢LinkedIn。也许我们可以做一些有助于他们的东西。似乎小企业主真的很爱LinkedIn。或许我们可以为他们做一些东西。”

Kreps：总的来说，所有这些努力都成功了，并变成了大企业。

Edgmond：有人建立了一个黑客日项目，如果有人想付钱给我们发送一条赞助消息，他们可以。我把它放在服务器上，并向数百万用户托管付费消息。我们每年用来赚大钱的东西都是从一个放在别人桌子底下的小烤面包机里出来的。

O'Reilly Media技术专家兼创始人Tim O'Reilly：LinkedIn最重要的一点是它找到了一个真正有效的社交商业模式，而不仅仅是广告。

该公司开始认真考虑为用户提供除积累人脉和寻找工作以外的事情，激励他们不仅仅是偶尔访问。

Dan Roth，LinkedIn（2011年至今），执行编辑、主编：你的职业声誉在LinkedIn上。在那里展示内容的想法似乎也很陌生。

Shannon Brayton，LinkedIn（2010–2020年），通信副总裁，CMO和风投公司Bessemer Venture Partners的合伙人：没有任何内容。人们没有发布任何内容。我记得在2010年的一次会议上，我们查看了提要，基本上每个帖子或动作都来自LinkedIn员工。

Roslansky：我们与Twitter合作，帮助人们将推文发送到LinkedIn，创造一些流动性。

Akshay Kothari，LinkedIn（2013–2018年），产品负责人，产品副总裁，LinkedIn印度负责人；Notion联合创始人：然后Twitter关闭了它，因为他们试图将推文保留在自己的产品上。而对LinkedIn来说，这场危机最终成为了一个巨大的机会，因为这促使我们真正推动自己的内容。

Roslansky：我们试图找到世界各地的领导人分享他们的知识。这一举动让LinkedIn成为一个充满活力的网络，而不仅仅是一个创建简历和个人资料的地方。

Roth：（人们）喜欢的一件事是，我们说，“我们不会编辑你。你可以自己做。我们会为你建立一个强大的追随者。”Richard Branson对我们表示了极大的支持。

维珍集团创始人Richard Branson：我认为这是一个很好的机会，可以与人们建立联系，突出维珍集团正在开展的工作，为我所热衷的全球问题带来光明，并分享我的想法。

赫芬顿邮报的创始人Arianna Huffington：我于2012年开始在LinkedIn上发帖，大约是在我加入Richard Branson的B-Team的同一时间，他创建了一个团队，目的是让企业优先考虑人和地球，而不仅仅是利润。我想成为那次对话的一部分。

Roth：我们推迟了发布会，因为我们希望得到Oprah的支持。我们没有。

Blue：当人们看到Richard Branson或Bill Gates这样的人在LinkedIn上写文章时，他们的反应令人惊讶。他们惊讶地看到这些声音，以网络特有的方式写作。

Branson：我记得2012年我成为第一个拥有100万粉丝的人那天，我和团队一起庆祝。

一路走来，LinkedIn也不得不为2007年随着iPhone的推出而到来的智能手机时代而重新思考自己。像许多公司一样，他们的产品都是在个人电脑上使用的，一开始它就陷入了困境。

Kothari：向手机设备的巨大转变是一种生存威胁，因为大部分广告业务都是在桌面上显示广告。

Rahul Vohra，LinkedIn移动产品（2012-2014年）；Superhuman创始人兼首席执行官：Facebook在这一点上做得很糟糕，他们用HTML构建了整个手机应用，然后才意识到这并不能解决问题，然后他们不得不再次重写整个应用。LinkedIn的移动应用实际上更糟糕。

Erran Berger，LinkedIn产品工程副总裁（2009年至今）：我们可以看到，超过50%的LinkedIn用户是在移动端。然而，我们的研发人才中有很多是在开发网络应用程序的过程中成长起来的。

Tomer Cohen，LinkedIn（2012年至今），移动产品主管、产品副总裁、首席产品官：LinkedIn自2003年成立以来，是一家桌面型公司。实际上，我们有数百页（甚至是数千页）的构建方式与我们来自手机设备的页面不同。手机端是一种非常专注的体验。它不允许有太多的复杂性。

Berger：我们必须彻底重新设想我们如何在这里构建产品，从我们通过基础设施设计产品的方式到我们团队中的人员类型。这可能是我在这里所能想到的最紧张的时期，一整年都在从头开始重建一切。

Cohen：在两三年内，对LinkedIn使用的大部分都是通过手机。

IPO、股票下跌和收购（2011-2016年）

2011年5月19日，LinkedIn成为第一家IPO的社交媒体公司。该股上市首日就翻了一番多，市值达到90亿美元。但它最终只花了五年时间作为一家上市公司。

Weiner：在第一次互联网繁荣时期，我看到了太多员工因公司IPO而分心的例子，带来了负面后果。我想确保这不会发生在我们身上。

Rajan：当我们上市的时候，一两个月后的感觉和我们上市之前没有什么不同，因为我们只是一艘运转良好、紧密的船。

Sze：公司的旅程不会在IPO时结束。“好吧，你能继续发展吗？这里还有其他篇章吗？它会继续成为一个有趣的行业吗？它应该成为一个公共行业吗”。所有这些事情。而我们可以看到我们所创造的价值。

2016年2月5日，当LinkedIn的股票暴跌43.6%时，出现了一个关键时刻，因为该公司预测的收益远远低于华尔街的预期（由于一个名为Lead Accelerator的销售功能的日落，外汇问题，广告挑战，等等）。110亿的市场价值蒸发了，LinkedIn重新评估了它作为一个独立实体的前景。

Brayton：Jeff和我（在下跌后）做了很多战略规划。两天后，他亲自出席了我们的例行会议，并将信息传达给了公司。他基本上说，“我们的价值没有比一天前少40%。市场会做他们所做的。”他发表了这场令人难以置信的慷慨激昂的演讲。

Glass：我记得Jeff对公司的讲话，我记得我坐在的座位上，记得他的信息、语气、叙述以及“我们还是昨天的公司”的整个概念。

Kothari：我们可以看到我们的净资产下降，但我们也意识到，“我们仍然在这里为其他人创造就业机会。我可以创造经济机会。”这让我们继续前进。

Brayton：我们接到了很多其他公司的电话，他们有兴趣收购我们。

Hoffman：这可能会对我们接受（被收购）的能力产生一些心理影响。这些年来，我们已经收到了很多的“兴趣”。

6月13日，微软宣布以262亿美元收购当时拥有4.33亿用户的LinkedIn。

微软首席执行Satya Nadella：我我对生产力和通信工具的民主化深信不疑，因为这能使人们在工作中表现出色，获得新技能，并增加他们的经济机会。Reid 、Jeff 和我讨论了一段时间，这两家公司的潜力是我长期以来一直考虑的问题。

Sze：我们在团队的运营层面花了很多时间。使命、风格和目标的一致性真的很好。

Josh Graff，LinkedIn（2011年至今），与全球运营相关的各种高管角色，全球企业副总裁：当宣布收购的时候，有一种焦虑和好奇的感觉。

Tanya Staples，LinkedIn（2015-2022年），内容高级总监，产品副总裁：比如“为什么是微软？为什么不是谷歌，或者任何其他公司？”

Hoffman：我们说过，“我们的使命是朋友，对吗？”微软的使命是让每个人和组织都能做最好的工作。LinkedIn的使命是让每个人都能在工作和职业生涯中最大限度地发挥自己的才能。这就像花生酱和巧克力。

Roslansky：很多时候，大公司收购其他公司，他们想整合这些公司。

Nadella：我知道我们需要采取不同的方法。我们很早就决定，LinkedIn将保留其独特的品牌、文化和独立性。

Staples：一旦我们成为微软的一部分，看到Satya在做什么，以及他是如何领导公司的，确实感觉非常合适。

Brayton：我认为我们最终采纳了他们的陪产假政策，因为这比我们的好。但说实话，几乎所有的东西都保持不变。

超越“警察”（2017年至今）

LinkedIn现在是微软的一部分，它开始为一个新的工作世界重新构想自己。然后，新冠疫情发生了，就在Roslansky接替Weiner担任CEO之前。今天，LinkedIn的势头没有达到顶峰的迹象。

Meg Garlinghouse，LinkedIn的社会影响副总裁（2010年至今）：我不认为，六、七年前，（每个人）都认为LinkedIn是他们应该去的地方。他们并不确定自己是否属于这个地方。

Melissa Selcher，LinkedIn（2016年至今），副总裁，高级副总裁，首席营销和沟通官：我们做了大量定性研究和定量研究，有人说，“LinkedIn，对我来说，感觉就像一个身分不明的警察。”有人这样说很有趣。但你也会说，“这很伤人。”然后你又会说：“我有点明白了。”

Sarah Alpern，LinkedIn（2007–2013年和2017年至今），高级设计师、用户体验设计总监、设计副总裁：我们有一个内在的口号：“我们不是身分不明的警察！我们要比这多得多。”

Cohen：Z世代把他们的全部自我带到工作中，所以能够定制他们的个人资料来展示自己的各个方面真的很重要。

Selcher：我们有责任将“专业”的定义扩展到包括各种专业人士和成功人士。“专业”应该包括谈论心理健康和分享你的多元化历程。

Cohen：现在，我们参与度最高的一些群体是一线（工人）、入门角色、学生、Z世代。我们55%的注册者来自这些群体。

国际化使用也有助于推动最近的增长，并为进一步扩大提供了机会。

Cohen：我们近80%的用户在美国以外，参与度主要在美国之外，增长主要在美国以外。

Graff：印度是我们增长最快的市场。用户参与度很高。我们很快就会拥有一亿用户。如果你从广义上看，印度有5亿人的劳动力。那里的中产阶级比澳大利亚的全部人口还多。

Roslansky：三天前，我们迎来了LinkedIn历史上最大的注册日，这对于一家拥有20年历史的消费互联网公司来说非常罕见。

Cohen：我们看到（在新冠疫情期间）使用量激增。几乎一夜之间，人们就没有了以前的工作环境。

Mohak Shroff，LinkedIn（2008年至今），工程主管、工程总监、工程副总裁、高级工程副总裁：我们平台上50%的工作岗位现在都表示可以接受远程工作。

该公司对自己的定义比单纯的社交网络更为崇高，尽管用户仍继续接受它。

Roslansky：我们不认为自己是一个社交网络。我们是一个创造经济机会的平台。

Teuila Hanson，首席人事官（2020年至今）：如果你陷入了僵局，或者处于需要做出决定的境地，但你不太确定该走哪条路，你会问，“这个决定会为全球劳动力的每一个成员创造经济机会吗？”

Kawasaki：我不知道LinkedIn的人是否会喜欢我这么说，但我认为LinkedIn简直是最好的社交网络。

Branson：它在我与领导、客户、同行、员工和企业家的沟通中继续发挥着至关重要的作用。

Kreps：在Twitter上，让人受欢迎的事情是放大别人说的最糟糕的事情。这就造成了这种消极循环。LinkedIn上最糟糕的事情可能只是一些关于你在办公室做的事情的愚蠢文章。

Kothari：在过去几年里，当事情（在其他平台上）真正失控时，LinkedIn一直是人们写作的安全场所。它一直有专业的过滤器。有时，人们可能会觉得这有点无聊，但我认为这实际上是有帮助的。

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