作者：CASEY WINTERS. 编译：Cointime.com QDD

大约15年前，科技投资者开始将资金投入一种新的商业模式：B2B订阅。它可能没有那么引人注目，但它却产生了成果：通过互联网销售的订阅软件在许多不同的问题领域催生了卓越的新兴科技公司，比如用于在线销售产品的Shopify和用于管理客户支持的Zendesk。甚至包括Adobe和Microsoft这样的老牌公司也围绕这些订阅模式重建了业务，实现了新的增长。

与大多数科技趋势不同，它们通常从消费者端开始，然后逐渐转向B2B——比如移动应用或优秀的用户体验设计——订阅模式却是相反。B2B订阅模式在Salesforce于2004年上市和AWS于2006年推出后开始起飞，随后像Shopify（成立于2006年）、Dropbox（2007年）、Zendesk（2007年）、Asana（2008年）和Slack（2009年）等初创公司迅速成长。

在这些公司取得成功后，创始人们开始将消费者软件改进为订阅模式，最初是在网络上，之后在苹果的App Store于2009年推出后，更加注重移动优先。2011年成为消费者订阅模式的突破年，Duolingo以及个人护理美容产品公司Dollar Shave Club和ipsy相继成立；Spotify在美国推出；亚马逊为其Prime客户引入视频；Netflix的股票在经历了一个平庸的十年后突飞猛进。

然而，尽管创始人和风险投资家们推崇可预测的收入和可持续增长，但除了亚马逊、Netflix和Spotify这三家公司外，消费者公司在长期内表现大多不及B2B对手。下面这张图表展示了两种模式之间的差异，暗示了其中原因：

我曾是Eventbrite的首席产品官，该公司几年前推出了其第一个B2B订阅产品。我还是B2C订阅有声读物公司Beek的董事会成员，并为两种模式的许多公司提供过咨询。因此，我不得不亲身面对它们之间的差异。接下来我将探讨它们表现不同的原因，然后解释如何在消费者订阅类别中获得卓越的回报。

B2B订阅业务模式的关键特点

悲观主义者可能会认为，B2B订阅业务并不那么成功，它只在零利率环境下看起来不错，因为在那个时候，“座位增长”（即公司扩大使用订阅产品，随着雇佣更多员工购买更多订阅）对于大多数客户来说是一个必然。但与许多其他商业模式相比，B2B订阅模式具有一些持久的优势，即使在最疲软的市场中也会得到体现。

一般的风险投资推文或领英“意见领袖”会说这一切都与可预测的收入有关，但这个层面上的解释并不具有指导性。收入并不那么可预测；真正提高可预测性的是，你的客户在决策时更加理性。你可以评估哪些潜在客户将成为稳定的收入来源，并且通常不会对他们使用产品的方式、座位/计划的增长、是否会倒闭等情况感到意外。其中大多数客户规模足够大，从他们获得的收入创造了可持续的增长杠杆，无论是销售、产品还是营销驱动的增长，有时甚至是三者的结合。

更重要的是，当客户增长时，他们会产生一种被称为净美元保留率的现象。在任何B2B订阅业务中，都会有一些客户离开。但是，那些保留下来的客户倾向于随着时间的推移更多地投资于你的产品，以一种覆盖其他客户离开带来的流失的方式增加每位客户的收入。在许多新的B2B订阅公司中，由于担心经济衰退，它们的座位/使用量首次出现了收缩，但除了一些糟糕的年份外，净美元保留率仍然是它们增长模式的核心特征。

消费者订阅模式有何不同？

流失率较高，平均每位客户的收入较低，不存在净收入留存率

消费者不是理性的。很难预测谁会停止使用你的产品，谁会形成使用习惯。因此，平均而言，消费者订阅业务的流失率要高得多。

此外，每位消费者的平均收入往往明显较低，因为消费者的平均消费能力较企业要低。而且，即使你有效地将消费者激活为付费用户，并使他们形成使用习惯，随着时间的推移，你也不会增加从他们那里获得的收入，除非通过提高价格（就像Spotify和Netflix刚刚做的那样）。净收入留存率，作为B2B订阅增长模型中的最佳特性，甚至在消费者订阅增长模型中都不存在。

在规模上取得最大成功的消费者订阅产品，通常需要在内容上投入大量资金以防止流失。这些公司包括亚马逊、Netflix和Spotify。然而，对于初创公司来说，通常很难复制这种内容支出。

支付方式较为不优化且更昂贵

与B2B对手相比，消费者企业的利润结构受到限制，因为移动应用是消费者最主要的产品体验。应用商店（主要是苹果的应用商店）从通过它们购买的订阅中抽取了相当大的比例，并且阻止了通过其他形式的支付以避免该税费。

更糟糕的是，应用商店在收款方面也远不如B2B公司的支付公司（例如Stripe和Adyen）表现出色。B2B公司的增长团队通过解决付款失败的问题来改善公司绩效，从而减少非自愿流失。不仅如此，Apple在这方面表现远不如支付公司（例如Stripe和Adyen），而且由于其控制整个体验，你的增长团队无法优化付款流程和重试以改善付款失败率。幸运的是，对应用内支付的垄断正在开始瓦解，因此消费者公司可以在移动网络上提高付款转化率的同时提高利润率，但这对本已困难的商业模式造成了拖累。

客户获取更加困难、不可伸缩，并且选择较少

B2B订阅销售给规模化的团队和公司，而消费者订阅销售给个人，最多也只会涉及家庭。想象一下购买Slack或Asana与购买Calm或Duolingo之间的差异。前者的平均订单价值较低，但是对于客户获取循环也产生了一些影响：通过销售人员直接向用户销售是不现实的，因为与订阅的回报相比，这种方式成本较高。B2B订阅中的一些传播和内容循环，比如共享文件，或邀请同事合作或聊天，在消费者产品中并不可行。这主要使得付费获取成为增长的杠杆。

每家公司都会首先通过付费获取来针对其最有潜力的潜在客户，这通常会创造健康的回报周期，即初创公司回收其用户的营销成本并实现利润所需的时间。但是为了扩大规模，公司需要针对越来越多的不同于核心客户的客户。随着时间的推移，这些客户的表现更差：广告响应、登陆页面上的试用转化率、试用转换为订阅的转化率以及订阅后的留存率。这导致回报周期逐年逐年地变差，直到最终无法获得有利可图的客户获取，付费获取不再可行。与此同时，苹果公司也决定废除所有跟踪付费。

当我还在Greylock担任投资者时，我们正在评估是否要投资冥想应用Calm的A轮融资，通过付费获取获得的用户的流失率让我们感到担忧。当时，Calm的年度留存率还算不错。我们可以预测未来的时间点，公司根据当前数据不可能实现增长。

如何克服消费者订阅的系统性挑战

尽管存在这些固有的困难，但是这些问题是可以解决的。让我们深入探讨缓解这些限制并创造巨大结果的最佳方法。

1. 利用网络效应解决留存和获取问题

网络效应使得你的核心产品体验能够比你获取的客户的体验更快地变得更好。随后的消费者订阅业务通过利用用户数据或将内容创作成本转移给供应商，逐步改进产品体验。Duolingo在通常流失率较高的领域中做得非常出色，因为它的语言课程每天都会根据客户使用的反馈循环而变得更好。我们称之为数据网络效应。Spotify比起刚推出时，现在拥有更多类型的内容（音乐、播客、视频）和艺术家，这吸引了更多的听众。这是一种交叉方面的网络效应。

像Beek和社交阅读应用Fable这样的初创公司不断在其平台上增加新的内容创作者，这些内容创作者可以提高可用内容的数量，或者帮助消费者发现现有内容，从而使其继续订阅。此外，这些创作者还可以根据应用的订阅收入赚钱，因此他们成为应用的推广者和低成本获取的重要来源。这些公司不太依赖付费获取，有些甚至不将其列为客户获取的方式。有许多更多的机会可以创建多人消费者体验，以推动低成本获取和更好的订阅留存，因为你的朋友或家人会一直拉你回到应用中。目前这主要存在于游戏类别中。

2. 在产品生命周期的早期进行多产品推广，使产品更加粘性并提高价格

对于没有网络效应的单一产品解决方案来说，要保持长期留存是非常困难的。因此，如果网络效应对于你提供的产品价值类型并不合适，那么推出新产品来更好地盈利你现有的客户并开拓新的客户群体，可以减轻客户获取的负担，提高货币化率，并同时提高留存率。Calm能够通过扩展其Sleep Stories产品，提高冥想客户群体的留存率，同时开放了对更不感兴趣冥想的用户群体。事实证明，为人们每天必须做的事情（如睡眠）提供产品解决方案，市场比只针对世界上一小部分人做的习惯（如冥想）更大。

3. 开放不饱和的获取渠道

大多数消费者订阅公司将其内容视为其专有的核心竞争力，将其锁在付费订阅内部。因此，这些内容并未尽其所能，无法吸引对你的产品毫不了解的新客户。

Masterclass是一个很好的例子，该公司通过重新打包销售其课程中出售的许多精彩内容，以搜索引擎的形式呈现，作为完整课程所提供的一种尝试。一家以付费获取为主要增长驱动的公司多样化其获取渠道，缩短回报周期，并找到了新的受众。Spotify的歌单共享在其早期是一个关键的增长驱动因素，因为歌单在朋友之间共享，甚至在互联网上公开共享。Spotify和Hulu还合并了他们的订阅模式，以寻找新的受众并提高两个产品的留存率。

考虑新的平台以及渠道也是可行的。大多数订阅业务起初都是应用，但Web为你打开了一条新的获取渠道，利润率要高得多，因为你无需支付应用内购买税。我与许多公司合作过，发现随着时间的推移，他们在移动网络上的转化率与应用相当，或者至少使用年度订阅明显改善回报周期。

4. 开始向企业销售

这一点很明显，实际上与第三点相同：创建B2B产品解决方案，可以让你针对新的客户企业进行销售，以获得销售的新获取循环，可以在公司内同时获得数百至数千人的获取。Headspace和Calm在从消费者根源扩展到这种模式方面做得不错。

请注意：这些解决方案并不是万灵药，它们可能无法显著改善你的消费者订阅业务并推向规模化。我提到的许多公司可能在长期内仍无法成功。我建议创始人在构建零到一阶段时考虑这些挑战和机会，以免在增长阶段时感到意外困难。消费者订阅是一种非常难以实现风险回报的业务模式，因为默认的业务模式大多对你不利。

但是当它奏效时，风险回报可能是巨大的。Duolingo的估值在本文写作时为60亿美元，Spotify为330亿美元，Netflix为1900亿美元。这些数字甚至与最好的B2B订阅公司相媲美，所以继续努力吧。