作者：GARY MISHURIS, CFA. 编译：Cointime：QDD.

很多首席执行官并不了解资本配置。他们是通过销售或运营职位逐步晋升的，现在他们处于最高层级，却对经营企业中最重要的一个方面一知半解。不要误会我的意思——在首席执行官中确实有一些了不起的资本配置者。然而，在我二十年的投资经验中，我逐渐相信他们只占了小部分。其他人从未从根本原理上学习过资本配置，而是依靠一些传统的“智慧”和动机可疑的顾问。本指南的目的是试图改变这种状况，以帮助改善企业界的资本配置。

资本配置的目的

资本配置的两个目标是：

1. 确保业务的安全持续运营

2. 以合法和道德的方式优化公司股票的长期内在价值

如果你对这两个目标有异议，请思考一下股权所有权的本质。它是一种将大型企业的所有权分散到大量较小投资者手中的方式。企业获得了本来不会有的资本来源。投资者获得了本来无法得到的投资机会。然而，不要忘记这仍然是所有权。

经理的职责就是以长期所有者的最佳利益行事。

想象一下，你拥有一家小企业，决定不再亲自经营，而是雇佣一位首席执行官为你负责。你仍然是企业的所有者。首席执行官是由你支付报酬的，以确保你的企业价值最大化，前提是以合法和道德的方式实现。

顺便说一句，很多人对这种观点持有异议的事情实际上并不是问题。例如，对企业主来说，善待员工并支付高于最低限度工资通常符合自身利益。这是一种称为效率工资的概念——它提高了员工的工作效率，并降低了公司寻找新员工的成本。将有毒废物排放到河流中以危害人们的健康是不道德的，即使出于某种原因是合法的。

因此，在解决大多数人对自由市场中存在的问题时，我们无需偏离上述定义，朝社会主义的方向迈进。将残酷的“戈登·吉柯”式的资本主义和感性、政治正确的“利益相关者资本主义”作为选择之一是一个伪命题。如果定义正确并且理解到位，资本主义在大多数情况下都能很好地运作。

回到我们的假设情景。想象一下，作为一家私人公司的业主，你的首席执行官来找你，开始讲述一个关于他故意降低你的投资价值的故事，因为他读了一篇关于利益相关者资本主义的文章，并决定慷慨地使用你的钱。很多人会立即解雇他们，而你是对的。在生活中有很多慷慨和奉献的空间，这些价值观对我来说非常重要。然而，这应该用你自己的钱来做，而不是他人的钱。

现在让我们回到有许多小股东和雇佣首席执行官的上市公司。理论上，以上理论和实践之间不应该有任何区别，但不幸的是，在实践中确实存在差异。在许多情况下，西方企业治理未能防止首席执行官侵犯所有者的权益。由于这种情况不会很快改变，我希望接下来的内容能帮助那些尽力做正确事情但在某些情况下缺乏了解正确事情的工具的大多数首席执行官。

资本配置的一般理论

1. 在合法和道德的前提下，资本配置决策应旨在最大化公司每股的内在价值。

2. 资本配置决策应该基于机会成本的概念。资本的所有可能用途都应作为其他用途的机会成本，因此需要对所有选项进行比较，以选择最佳方案。

3. 资本配置决策既涉及艺术性，也涉及科学性。未来总是不确定的，应尽力识别可能影响决策的各种行为偏见。在做出决策之前，接受有建设性的声音对你的观点进行挑战，可能会提高决策的质量。

4. 在决定犯错时应选择的方向时，始终更好地防止股东资本的大规模永久性损失，即使这样的立场偶尔会导致遗漏错误。

资本配置的“零法则”

公司资本的首要分配是提供业务所需的资金，以确保其能够在长期内维持其当前正常化的利润水平，考虑通货膨胀。

有三个一般类别的维护费用必须考虑：

1. 基本的维护资本。想象一下，你经营着拉斯维加斯的一家赌场。你需要修复建筑以符合分区规定，并确保客户的安全。这些是明显的费用，因为它们是紧急的，不能推迟，否则业务将立即遭受损失或停止运营。

任何需要将资产负债表恢复到安全状态的资本。安全的资产负债表是指能够经受住经济或公司特定挫折的暂时困境，避免让公司陷入破产，违反信贷协议或在困境中发行高度稀释的股权证券。这个标准是根据最低点进行衡量的，因为常言道，很多人溺死在平均水深只有6英寸的河流中。所以，如果公司当前的债务水平不可持续，那么在第一点之后，对资本的首要需求就是将金融杠杆降低到可持续水平。

2. 具体的水平会因公司的周期性、成本的固定性与变动性、资本密集度以及其他一些因素而有所不同。不要以某个信用评级机构的评级或者处于信用周期高峰时银行家们的意见来替代你自己根据第一原则对债务安全水平进行评估。如果你发现自己无法确定某个金融杠杆水平是否安全，请假设它是不安全的，并进一步减少一些。

3. 经济维护资本。假设街对面的一个竞争赌场刚刚改善了其内部装修和客房，安装了全新的老虎机，并开设了一个备受赞誉的新餐厅。当然，从技术上讲，你第二天可以什么都不做，短期内你的业务仍然很好。然而，如果你什么都不做，从长期来看，你很可能会失去市场份额，因为客户会发现现在有更有趣的选择提供相同服务的竞争对手。你可能需要投入额外的资本来维持公司的利润，即使从技术上讲，你的赌场没有出现任何“故障”。这仍然属于维护资本范畴——竞争环境迫使你这样做，因为这些资本不会增加你的利润增长，只能防止利润下降。

在上述三个类别中，前两个是必须的，而第三个类别则不是。在上述例子中，如果与街对面竞争对手的装修相匹配的投资回报率低于公司的资本成本，那么明智的做法是接受市场份额的损失，而不是以较低的回报率进行这些维护性投资。这是在考虑资本配置时的一个重要观点——如果通过投资低于资本成本的方式来实现规模扩大，大公司并不一定比小公司更好。

因此，与资本配置的“零法则”相对应，只做出以下两种投资：a)绝对必要的投资；b)具有合理预期的回报，超过公司的资本成本。

资本配置的五个工具（以及何时使用它们）

一旦维护需求得到满足，公司可以通过以下五种方式配置其资本：

1. 减少债务。你的总体目标应该是建立保守的资本结构，能够轻松应对业务可能面临的暂时困境，无论是由于经济衰退还是公司特定问题。同时，你也不希望生活在边缘，所以如果你发现自己在烦恼是否有太多债务，只需将债务减少一点点即可。然而，对于资产负债表上没有债务且现金流量充裕的公司，也通常是一个错误，因为这些公司产生的现金流量是有意义的。

如果你是一位首席执行官，拥有这样的资产负债表——没有债务，大量现金，并且现金流量积累（嗯，一些西海岸的科技公司让人想起这一点），请问自己一下：如果你是一家有一个非常精明的业务和财务头脑的私人公司的首席执行官，你是否可以这样做？如果答案是“不行”，那么你是在让委托人/代理人问题以及股东无法阻止你过度扩张的问题导致你不以股东的最佳利益行事。

请不要提供一些薄弱、模糊的理由，比如保留一些理论上在未来几年内有用途的现金。那可能是沃伦·巴菲特的正确答案，他在过去几十年中证明自己是世界上最优秀的投资者，但你不是他。很可能你只是在为自己感到舒适并对自己有利的事情做辩解，而以股东的利益为代价。如果以后出现一些非常有吸引力的机会，你几乎总是可以后期筹集资本。实际上，这可能是对你的决策进行审查的良好机会，因为你需要说服股东或资本市场你拟议的资本使用是正确的，而不仅仅是有现金可用于你迅速行动（有时可能鲁莽行动），而多年来给股东赚取微薄回报。请记住——这是股东的钱，而不是你的钱。

那么什么是适当的债务水平？这是非常依赖于业务的。基本上，你要解决的是业务利润的非常糟糕的情况，即大多数事情都出错的情况下。然后，你希望能够轻松偿还债务，并在该情况下避免触发债务契约，即使遇到的是经济或公司特定的严重困境。如果你的债务水平能够通过这一测试，尤其是在低利率环境下，那么减少债务是一种资本配置的低效用途。如果公司未能通过这一测试，那么请务必尽快减少杠杆，直至通过测试为止。

如果你早上醒来时作为首席执行官，阅读《华尔街日报》，然后世界、经济或你所在行业发生了一些可怕的新闻，你希望在上班时非常自信地知道你的资产负债表将会没问题。

对于许多公司来说，债务与息税折旧摊销前利润（EBITDA）的比率约为3倍是一个不错的起点。假设你的公司EBITDA利润率为20%，维护资本支出与销售额的比率为5%。因此，如果你的EBITDA为100，那么你的债务将为300，维护资本支出将为25。如果你的平均债务成本为6%（比大多数公司目前高一些，但从长期来看并不不合理），那么你的利息费用将为18。你将有75可用于支付利息，以获得充裕的利息覆盖率。假设你的EBITDA减少一半——对大多数公司来说是一个非常严重的情况。现在，你只有25个税前现金流可用于偿还债务，尽管这仍然足够度过这个艰难时期。

使你希望降低债务/息税折旧摊销前利润（EBITDA）比率的公司特征有：

1) 高度周期性的行业（当前利润处于中周期水平或更高水平）

2) 短期/中期内固定成本占比高

3) 维护资本支出与销售额的比率高

4) 受到重大不利监管变化的影响

5) 可能需要进行强制支付的其他负债（例如，养老金资金不足、石棉责任、对你提起的大额诉讼等）

平均水平的债务/息税折旧摊销前利润（EBITDA）比率对于大多数公司来说是可以接受的，假设EBITDA处于中周期、正常化水平。如果你想要更安全一些，可以将上限设定为2倍到2.5倍。然而，对于典型公司而言，大幅低于这些水平不太可能降低风险，但几乎肯定会降低股东回报率。

如果你的债务水平低于上限，我建议将债务减少从你的资本配置选择中删除。

2. 内部增长项目。其中许多项目将在正常业务过程中获得资金，因为它们对公司的自由现金流而言对于公司的影响微乎其微。然而，有时你可能面临一个足够大的有机投资机会，可以使用全部或甚至超过全部自由现金流。对于许多公司来说，这是剩余资本的最佳利用方式。

这些投资的风险通常低于收购。这是因为通常情况下，你在公司的核心竞争优势领域/竞争优势内投资，更能够估计未来的现金流。与大型收购相比，也很少出现文化冲突或顶级管理层分心的风险。这并不意味着你应该资助任何内部项目，但对于较为安全的投资，你可以要求相对于更具风险的收购来说更低的超过资本成本的溢价。

如果可以的话，最好是分阶段进行。你和你的组织对为什么这个内部项目将产生高回报的论点进行了一些假设。在可能的情况下，尽量使用事先设定的明智指标测试这些想法，然后再承诺全额资本。这并非总是可能的，但当你能够在不错过机会的情况下这样做时，可以大大降低投资的风险。

这种内部增长投资的一个好处是，如果做得好，它们很可能会增加你的竞争优势，并改善公司的战略地位。如果你作为首席执行官审视你正在资助的项目，并且找不到任何在未来3年内会损害公司结果但可能在更长时间内受益的项目，你应该质疑自己是否对于你的决策有足够长远的投资视野。如果另一方面你只看到长期有希望而短期现金流/结果不佳的项目，那么你应该开始质疑自己是否对自己足够现实。没有现金流的愿景不起作用。没有愿景的现金流无法最大化公司的机会。这并不容易，但作为首席执行官，你的工作是平衡这两个极端，找到合适的内部项目投资组合。

3. 股票回购。股票回购可能是资本配置中最被误解和执行最差的方面。通过我在投资领域的两个十年与大小公司的首席执行官进行的许多对话，我相信目前的公司实践对股东并不利。更糟糕的是，解决这个问题并不难。

典型公司在股票价格高时购买大量股票，当管理层和董事会对业务前景感到乐观时。然后，在6到12个月后，当股价因错过一个季度或陷入衰退而大幅下跌，股票回购的资本减少得急剧。你可能会猜测，也许这是因为公司的现金流大幅减少，无法再承担更多甚至相同数额的股票回购。但实际上，股价下跌后的股票回购减少程度远远超过了现金流的平均减少程度。

那么发生了什么？这是纯粹的行为偏差问题。管理团队通常缺乏一个强有力的股票回购流程，并在近期前景似乎更不确定时停滞不前。他们隐藏在一种信念/借口之后，即他们在采取等待和观望的态度时是谨慎的。他们并不是在谨慎——他们只是在按照常规行事，而常规行事并不等于保守行事。他们等待并观望，直到他们再次对业务前景感到乐观。但是有一个问题。到那时，每个人都对此感到乐观，股票价格也大幅上涨。于是，以高价购买股票，而在股价实际远低于合理内在价值估计时购买的资本大大减少。这是对股东的不利。

作为首席执行官，请不要成为那个平均经理。以下是一个基本框架，你应该遵循：

1) 估计公司内在价值的合理范围（如果你作为首席执行官和首席财务官都不能做到这一点，那么谁能做到？）

2) 建立一个清晰的阈值，在相对于该范围内的基准情况下，低于该阈值时你将采取行动。这应该相对于你的资本成本为基准情况下的IRR提供有吸引力的回报，进行保守估计。

3) 与股东清楚地沟通，让他们知道你作为管理团队认为股票被低估，并计划回购股票。最后一件事是让你利用自己的股东，因为他们没有足够的信息来决定是否要出售股票。

4) 无论感觉上多么可怕，都要坚持不懈，假设当时没有更好的资本使用机会。

如果你不能或不愿意做到上述几点，那么至少要遵循一个一致的股票回购规则，而不考虑当前的业务状况或股价，只要资产负债表允许，并且公司没有更好的资本需求。这是次优的，但至少它将帮助你避免典型首席执行官陷入的陷阱，即购买价格相对较高或过高的股票，而在股价实际远低于合理内在价值估计时购买股票较少。

4. 股息。股息是将未使用的资本返还给股东的一种方式。它比股票回购的税务效率要低，因为使用相同金额的资本回购定价合理的股票使剩余股东能够从推迟纳税中获益。以这种方式返还资本比许多首席执行官实际上做的事情——购买昂贵的股票、不回购被低估的股票，并进行可能破坏股东价值的宏伟的“战略”收购——是更好的资本使用方式。

对于管理一家无法进行许多有利可图投资的成熟公司的首席执行官，我对他们决定建立一个大型且不断增长的股息没有异议。也许他们无法实施基于价值的股票回购方法，因为董事会不允许或者他们不相信自己能够在公司压力山大时果断采取行动。有自我意识并选择一个选项，尽管不是最佳选项，但仍然是一个不错的选项，并且很可能避免你犯下更大的错误，这是很好的。

资本市场过分重视股息的可预测性，并对任何减少反应非常不利。因此，确定股息水平的一个好方法是进行与确定公司的最高债务水平相同的脆弱自由现金流的压力测试，并将其作为可持续股息的最大金额。

请记住，股息不是目标，而是公司保守估计的现金流减去可以为股东创造价值的更好资本使用的剩余。许多公司都关注股息的外观，无论他们的目标是保持高股息还是低股息，并允许这些次要因素主导主要目标。

5. 收购。最好的收购是那些能够轻松融入公司现有业务的小型收购。进行这些收购的原因是，有时候在建设与购买的分析中发现，购买现有能力更便宜——如地理覆盖、互补产品/服务或者进入新的客户群，而建设这些能力将需要过多的时间或资本。

最糟糕的收购是大型的、战略性的收购，这些收购涉及大量整合。研究表明，在这类交易中，收购方的股东很少能够获得好的回报。管理层预期的成本节约通常会实现，但问题是收入减少的程度往往超出预期。重要人员离职，你的现有组织和/或目标公司的组织陷入瘫痪，因为他们在政治博弈中决定谁将获得哪个职位（以及谁将成为“协同效应”）。受益者通常是目标公司的股东，他们获得了丰厚的溢价，而你的公司在调整内部组织时，竞争对手轻松地获得了市场份额。

如果作为CEO，你发现自己在使用“战略”、“变革性”、“大协同效应”等众多虚词时，请停下来。没有人会发布新闻公告，宣布他们正在进行一项会降低组织效率和效果的战术交易。没有人会被花哨的措辞所感动——令人印象深刻的是在这样一项交易中，能够有很大的机会创造资本回报，而且相对于交易中固有的高风险来说，这种回报要远远超过资本成本。不幸的是，这种情况很少在收购方的股东中出现。

偶尔一笔大交易确实是有道理的。上述内容的目的是设定非常高的门槛，让你保持怀疑态度，因为成功的基础概率不在你这边。更糟糕的是，没有人会阻止你进行一笔糟糕的交易。银行家渴望赚取费用。如果你努力推动，董事会通常会橡皮图章式批准。如果你的首席财务官知道你真的想这样做，她不会冒险为此放弃她的工作。因此，你真的需要防范诸多可能促使你进行昂贵大交易的偏见，这些交易会以你的股东为代价。

资本成本

学术教科书上充斥着一些涉及Beta等术语并引用听起来高深的资本资产定价模型（CAPM）的公式。它的名字本意是让它听起来准确和权威。忽略它，保持简单。在实践中，它并不是那么有效。

那么，你的资本成本应该基于什么呢？大多数公司以债务和股本的组合方式进行融资。偶尔会出现混合证券，例如将股权和债务的特点结合在一起的可转换债券。接下来的内容旨在倾向于近似正确的方法，即使它在第二位小数点上缺乏精确性。要记住：如果接近了，就不要进行。你可能会对自己的假设过于乐观（即使你意识到了这种偏见），因此在涉及资本成本时应该采取圆整上调的方式。

1. 债务。债务成本通常是明确的，因为你会准确地知道任何特定时期的利率。然而，要小心使用短期或中期债务部分或全部融资长期投资的情况。例如，如果你计划永久拥有一家公司并进行收购，而你的平均债务到期期限低于5年，那么除非你计划偿还债务，否则你将承担再融资风险。这在当前（约2019年）环境下尤为重要，因为历史标准下的利率非常低。如果你根据当前的2至7年期利率将其保持在这个低水平上永远不变来计算你的资本成本，那么你就冒着低估估计的风险。一种选择是将债务期限延长，例如10至30年。或者可以保守一点，假设如果你在融资计划中使用短期或中期债务，利率将会随时间大幅上升。它们可能不会上升，但这样做可以给你一个适当的安全余量。跳过那些只在当前历史低利率基础上有效的交易。

2. 股本。股本成本是不可能确定的。从股东的角度来看，最好的方式是使用机会成本的概念。你所管理的公司的所有者可以将他们的股本投资于其他相似风险的公司。你的工作是在不承担过度的永久性资本损失风险的前提下超过他们的机会成本。机会成本既不确定，也会随着时间的推移而变化。从历史上看，美国股票的回报率通常超过通胀率6%到7%。从2019年起，未来的长期回报率可能会明显降低。尽管如此，你最好不要将所需的股本回报率降至9%-10%以下。如果你使用这种方法的最坏结果是你错过了一些边际的项目或交易，那没关系。还会有其他机会出现。如果你使用了过低的利率，结果证明是错误的，那么你将永久性地损害了股东的资本，这是一个严重错误。

那么，从实践角度来看，我们该如何处理呢？假设你计划以1/3的债务和2/3的股本作为你的资本结构。一个保守的债务成本可能是美国公司的税前6%。一个保守的股本成本可能是9%。所以，你的资本成本可能如下所示：

资本成本 = (1/3) x 6% x (1 - 25%) + (2/3) x 9% = 约8%

是的，你可以对上述内容提出质疑，但整个理念是，优秀的资本配置者只会进行有吸引力的投资。因此，上述估计虽然近似正确且保守，但很可能能够让你避免麻烦。最糟糕的情况是你会错过一项边际利润的投资。根据定义，这不是一个大问题。

资本配置的现实案例

1. 电子表格并不是真理。我曾参加过一个由一家非常大的制药公司的CEO和新任研发部门负责人组成的小组会议。管理团队提议削减研发预算约25%，即约20亿美元。他们的理由是这些项目无法达到资本成本。

我问管理团队，鉴于之前的研发负责人肯定提出了令人信服的论点，并支持了电子表格和幻灯片，以获得这些项目的批准。那时它们被认为已经超过了财务门槛。

回答是，当新任研发负责人进行评估时，假设发生了变化，因此结论也改变了。

很难知道谁是对的。关键是不要混淆用电子表格来理性化资本配置决策的做法与真相。这只是一个估计值，就像所有估计值一样，它可能是错误的。

2. “我们将持续回购股票以抵消股票期权的稀释。”这是一种糟糕的资本配置方法，毫无逻辑可言。是的，股票期权是吸引/留住/激励员工的成本。当它们被发行时，公司获得了员工的工作收益，但也要面对将蛋糕切成更多块的负面影响。以这种方式发行的股票数量绝不能决定回购股票的金额或时间。回购被高估的股票只会加剧股票期权的成本，而不是抵消它。

3. “是的，我们有大量现金，有很多现金流，没有债务。但我们看了一下同行，我们的资产负债表与他们的做法相符。”这是一家规模可观的公司的首席财务官非常认真地说的。真的吗？成年人不应该使用“其他人也在这样做”的借口，但是在这里我们却遇到了这种情况。如果你不能充分理解某件事的逻辑基础，以便从第一原则解释它，那就别去做。

4. “是的，我们的股票被低估，但我们不打算回购股票，因为研究表明这样做并不能扩大估值倍数。”这是一家主要公司的财务总监说的。什么？衡量的标准应该是回购股票是否a）增加每股价值和b）是资本的最佳利用，而不是某个股票交易员是否在短期内给公司股票更高的倍数。

5. “过去我们一直在购买股票，但是股价一直下跌，所以显然这没有起作用。现在即使我们的股票价格要低得多，我们也要停止回购。”噢，不需要进一步评论。

6. “我们可以轻松支付股息，但我们不想这样做，因为我们担心这会向市场传递一个信号，即我们不再是一个增长型公司。”不要担心别人的想法。尽力做正确的事情，随着时间的推移，市场将会理解你的企业价值是多少。

7.  为了支付股息而发行股本。一家知名能源管道公司有一个支付非常高的股息的做法，同时需要通过新的股票发行来筹集用于增长项目的资金。因此，实质上，该公司通过股票发行从股东那里筹集资金，并给投资银行一份利润，只是为了把这些钱返还给股东。原因是，当时市场根据其股息收益率对其股票进行估值，因此通过拥有高且不断增长的股息，该公司可以维持较高的估值。从管理团队的角度来看，这并不是完全没有道理，但确实很愤世嫉俗。

8. 在收购树木中迷失，忽视了森林。一家大型无线电信公司收购了一家大型竞争对手。交易价格溢价较大，并且基于管理团队预期产生的非常详细的成本协同效应来实现。电子表格中缺失的是文化差异，需要操作两个不同无线电信网络的复杂性，以及可能使目标公司的产品与竞争对手的区别减小的不断变化的竞争环境。不用说，收购方的股东并没有取得很好的表现，而且不久之后交易陷入困境后，管理层被更换。

资本配置的不当行为

1. 不要将传统与保守混为一谈。某一时间点上的某种常见做法并不意味着它是最佳决策或安全的决策。

2. 不要忽视基本概率。仅仅因为你可以通过歪曲电子表格来合理化你想要做出的任何决策，并不意味着你应该这样做。我们都相信自己在某些事情上是超过平均水平的，但这并不意味着我们应该忽视那些在某个领域持有类似信念的其他人失败的历史，盲目基于傲慢做出决策。在做决策时要持怀疑态度。

3. 不要假设因为别人同意你的观点，所以你是对的。很多人没有动力给你诚实的负面反馈。这当然包括希望从你身上赚钱的付费顾问，比如投资银行家。或者那些可能担心职业风险的直接下属。或者典型的董事会成员。当然，在这些类别中也有例外，但我的观点是，作为首席执行官，你不太可能从这些方面获得对你已经基本决定要做的事情的诚实负面反馈。

4. 在与股东就重要的资本配置决策进行沟通时，不要使用行话和花哨的术语。与股东进行真实的沟通。像与你建立业务伙伴关系的受尊敬的朋友一样交谈。如果某件事情非常有道理，你应该能够用简明的语言简洁地解释清楚。

5. 不要做那些没有从第一原则出发有意义的事情，不论其他人是否在做。

结论

资本配置对于首席执行官来说既困难又非常重要。许多首席执行官在就职前从未接受过合理、从第一原则出发的资本配置方法的教育。即使是从头开始建立业务的创始人首席执行官通常也没有太多相关的资本配置经验，尤其是在管理一家规模更大、更成熟的企业时。

更糟糕的是，作为首席执行官，你应该是领导者，承认自己在工作中有一部分还没有掌握可能会感到尴尬。结果是一种错误的支撑：依赖于来自有偏见的顾问的建议，听从社会证据而不是独立思考，并错误地假设如果你的公司没有对你所做的事情提出严重反对，那么这一切都应该没问题。

有一种更好的方法。这份资本配置指南旨在作为一个良好的起点，而不是最终答案。如果你经过反思发现其中有什么你从第一原则出发不同意的地方——太好了！独立思考和拥有严谨框架的过程是我希望你从这份指南中获得的最重要的启示。

你还应该寻求其他已经证明自己是优秀资本配置者的首席执行官的指导。虽然这样的人并不多，但他们的建议对于你建立自己的框架和处理具体决策时可能非常有价值。

最后，不要害怕寻求对你的公司持有长期投资观点的思想深沉的投资者的建议。是的，他们从未担任过上市公司的首席执行官，所以也许他们不知道身处你位置的感受。然而，他们很可能见证过许多首席执行官在资本配置方面失败，也见证过少数首席执行官成功，至少他们的利益与增加你公司的长期内在股价值息息相关。